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Le général Stanley McChrystal, confronté à Al Qaïda, en Iraq au printemps 2003, reconnaît que pour la majorité des dirigeants, la tentation est forte de maintenir l’idéal du leadership « héroïque », toute déviation semblant un aveu de faiblesse. Mais en dernière analyse, martèle-t-il, la complexité croissante et la vitesse induite notamment par les nouvelles technologies nous placent tous devant un choix simple : renoncer au leadership omnipotent ou disparaître.
Les modèles hiérarchiques traditionnels restent le meilleur rempart contre l’invasion des « nouveaux barbares ».
Vrai
Faux
Exact !
En effet, de « nouveaux barbares » (Uber, Airbnb, Blablacar et autres Kickstarter) envahissent le paysage et bousculent les business models qui font la prospérité de grandes entreprises depuis des dizaines d’années. Face à ces trublions, mais plus généralement face à l’hyper mobilité et interdépendance des marchés vous devez amener vos équipes à savoir se débrouiller en situation complexe. Or l’implication au travail continue à décliner, selon l’enquête annuelle de Gallup (2014), et les modèles managériaux traditionnels ne répondent plus aux besoins de l’entreprise : difficultés à atteindre les objectifs stratégiques en raison d’une bureaucratie excessive ou des jeux politiques internes ; manque d’implication des salariés ; gaspillage des ressources ; rivalités et conflits d’intérêts entre les divers silos internes. Les structures hiérarchiques traditionnelles, héritées d’une ère révolue, semblent totalement décalées par rapport à ces réalités modernes.
Inexact !
En effet, de « nouveaux barbares » (Uber, Airbnb, Blablacar et autres Kickstarter) envahissent le paysage et bousculent les business models qui font la prospérité de grandes entreprises depuis des dizaines d’années. Face à ces trublions, mais plus généralement face à l’hyper mobilité et interdépendance des marchés vous devez amener vos équipes à savoir se débrouiller en situation complexe. Or l’implication au travail continue à décliner, selon l’enquête annuelle de Gallup (2014), et les modèles managériaux traditionnels ne répondent plus aux besoins de l’entreprise : difficultés à atteindre les objectifs stratégiques en raison d’une bureaucratie excessive ou des jeux politiques internes ; manque d’implication des salariés ; gaspillage des ressources ; rivalités et conflits d’intérêts entre les divers silos internes. Les structures hiérarchiques traditionnelles, héritées d’une ère révolue, semblent totalement décalées par rapport à ces réalités modernes.
L’efficacité opérationnelle est le seul critère de performance en situation complexe et volatile.
Vrai
Faux
Exact !
La possibilité de transmettre l’information instantanément et gratuitement a donné naissance à un monde beaucoup plus interdépendant et volatile. À la clé : une complexité et une imprévisibilité sans précédent. L’efficacité opérationnelle, longtemps considérée comme un avantage des grandes entreprises sur les petites, ne suffit plus face à la complexité et aux changements rapides de l’environnement. Comment les mammouths peuvent-ils gagner en agilité, privilège des « petits » moins structurés ?
Inexact !
La possibilité de transmettre l’information instantanément et gratuitement a donné naissance à un monde beaucoup plus interdépendant et volatile. À la clé : une complexité et une imprévisibilité sans précédent. L’efficacité opérationnelle, longtemps considérée comme un avantage des grandes entreprises sur les petites, ne suffit plus face à la complexité et aux changements rapides de l’environnement. Comment les mammouths peuvent-ils gagner en agilité, privilège des « petits » moins structurés ?
Al-Qaïda est une solution d’organisation performante en situation complexe et volatile.
Vrai
Faux
Exact !
Une nouvelle réalité à laquelle le général Stanley McChrystal a été confronté face à Al Qaïda, en Iraq, au printemps 2003, alors qu’il était à la tête de l’élite de l’armée américaine. Si l’ennemi était « mal entraîné et sous équipé » en comparaison des 4 000 hommes qu’il dirigeait lui-même, l’organisation en réseau du groupe terroriste lui conférait un avantage en termes de résilience et d’agilité. Résultat : Al Qaïda avait constamment un temps d’avance sur la coalition.
Le problème était imputable au système de management de son armée, fondé sur la théorie de l’organisation scientifique du travail de Frederick Taylor. Ce modèle, pensé pour l’exécution parfaitement rationnelle de processus connus et répétables, ralentissait les troupes du général Stanley McChrystal dans un environnement caractérisé par une incertitude extrême. Il a donc décidé de reproduire à grande échelle l’agilité des petites équipes en mettant en place une « équipe d’équipes ».
Le problème était imputable au système de management de son armée, fondé sur la théorie de l’organisation scientifique du travail de Frederick Taylor. Ce modèle, pensé pour l’exécution parfaitement rationnelle de processus connus et répétables, ralentissait les troupes du général Stanley McChrystal dans un environnement caractérisé par une incertitude extrême. Il a donc décidé de reproduire à grande échelle l’agilité des petites équipes en mettant en place une « équipe d’équipes ».
Inexact !
Une nouvelle réalité à laquelle le général Stanley McChrystal a été confronté face à Al Qaïda, en Iraq, au printemps 2003, alors qu’il était à la tête de l’élite de l’armée américaine. Si l’ennemi était « mal entraîné et sous équipé » en comparaison des 4 000 hommes qu’il dirigeait lui-même, l’organisation en réseau du groupe terroriste lui conférait un avantage en termes de résilience et d’agilité. Résultat : Al Qaïda avait constamment un temps d’avance sur la coalition.
Le problème était imputable au système de management de son armée, fondé sur la théorie de l’organisation scientifique du travail de Frederick Taylor. Ce modèle, pensé pour l’exécution parfaitement rationnelle de processus connus et répétables, ralentissait les troupes du général Stanley McChrystal dans un environnement caractérisé par une incertitude extrême. Il a donc décidé de reproduire à grande échelle l’agilité des petites équipes en mettant en place une « équipe d’équipes ».
Le problème était imputable au système de management de son armée, fondé sur la théorie de l’organisation scientifique du travail de Frederick Taylor. Ce modèle, pensé pour l’exécution parfaitement rationnelle de processus connus et répétables, ralentissait les troupes du général Stanley McChrystal dans un environnement caractérisé par une incertitude extrême. Il a donc décidé de reproduire à grande échelle l’agilité des petites équipes en mettant en place une « équipe d’équipes ».
Une équipe agile n’est pas une équipe comme les autres.
Vrai
Faux
Exact !
Vrai. Si on vous chargeait de construire une équipe agile, quelles seraient les qualités que vous regarderiez ? Les équipes agiles qui fonctionnent montrent certains comportements que les autres équipes n’ont pas, car l’agilité exige des comportements particuliers pour mener à bien des projets dans un contexte plutôt complexe contraint en ressources et volatile.
Si vous avez à créer une équipe agile, commencez par vous demander ce qui différencie une équipe agile d’une équipe qui ne l’est pas. Les membres d’une équipe agile sont-ils différents des membres des autres équipes ? Oui et non. Oui car certains comportements sont plus présents dans les équipes agiles que dans les équipes qui le sont moins. Six comportements sont ainsi mis en avant : collaboration, franchise, itération (sans avoir peur de l’échec), humilité (accepter que tout ne soit pas parfait), adaptation, et soif de connaissance. Et non car nous parlons de personnes ! Mais ces six comportements s’acquièrent et se développent.
Si vous avez à créer une équipe agile, commencez par vous demander ce qui différencie une équipe agile d’une équipe qui ne l’est pas. Les membres d’une équipe agile sont-ils différents des membres des autres équipes ? Oui et non. Oui car certains comportements sont plus présents dans les équipes agiles que dans les équipes qui le sont moins. Six comportements sont ainsi mis en avant : collaboration, franchise, itération (sans avoir peur de l’échec), humilité (accepter que tout ne soit pas parfait), adaptation, et soif de connaissance. Et non car nous parlons de personnes ! Mais ces six comportements s’acquièrent et se développent.
Inexact !
Vrai. Si on vous chargeait de construire une équipe agile, quelles seraient les qualités que vous regarderiez ? Les équipes agiles qui fonctionnent montrent certains comportements que les autres équipes n’ont pas, car l’agilité exige des comportements particuliers pour mener à bien des projets dans un contexte plutôt complexe contraint en ressources et volatile.
Si vous avez à créer une équipe agile, commencez par vous demander ce qui différencie une équipe agile d’une équipe qui ne l’est pas. Les membres d’une équipe agile sont-ils différents des membres des autres équipes ? Oui et non. Oui car certains comportements sont plus présents dans les équipes agiles que dans les équipes qui le sont moins. Six comportements sont ainsi mis en avant : collaboration, franchise, itération (sans avoir peur de l’échec), humilité (accepter que tout ne soit pas parfait), adaptation, et soif de connaissance. Et non car nous parlons de personnes ! Mais ces six comportements s’acquièrent et se développent.
Si vous avez à créer une équipe agile, commencez par vous demander ce qui différencie une équipe agile d’une équipe qui ne l’est pas. Les membres d’une équipe agile sont-ils différents des membres des autres équipes ? Oui et non. Oui car certains comportements sont plus présents dans les équipes agiles que dans les équipes qui le sont moins. Six comportements sont ainsi mis en avant : collaboration, franchise, itération (sans avoir peur de l’échec), humilité (accepter que tout ne soit pas parfait), adaptation, et soif de connaissance. Et non car nous parlons de personnes ! Mais ces six comportements s’acquièrent et se développent.
Une équipe agile a besoin d’instructions censées garantir des résultats.
Vrai
Faux
Exact !
Le rôle traditionnel du manager qui suit, mesure et récompense la bonne application des directives et des procédures est dépassé. Diriger une équipe agile suppose de l’aider à découvrir elle-même les meilleures pratiques. Votre rôle est donc plus de donner l’orientation générale, de fixer un cadre de travail puis de trouver des solutions avec vos co-équipiers. Dans ce cadre, vous devez accepter que le changement soit une caractéristique constante du travail collaboratif (et ce n’est pas grave !), et source de création de valeur à long terme.
Ce leadership souple renforce la réactivité de l’équipe et sa capacité à innover ; certes il n’est pas simple à mettre en œuvre et exige surtout de résister à la tentation de donner (ou recevoir !) des instructions censées garantir des résultats. Ce serait illusoire.
Ce leadership souple renforce la réactivité de l’équipe et sa capacité à innover ; certes il n’est pas simple à mettre en œuvre et exige surtout de résister à la tentation de donner (ou recevoir !) des instructions censées garantir des résultats. Ce serait illusoire.
Inexact !
Le rôle traditionnel du manager qui suit, mesure et récompense la bonne application des directives et des procédures est dépassé. Diriger une équipe agile suppose de l’aider à découvrir elle-même les meilleures pratiques. Votre rôle est donc plus de donner l’orientation générale, de fixer un cadre de travail puis de trouver des solutions avec vos co-équipiers. Dans ce cadre, vous devez accepter que le changement soit une caractéristique constante du travail collaboratif (et ce n’est pas grave !), et source de création de valeur à long terme.
Ce leadership souple renforce la réactivité de l’équipe et sa capacité à innover ; certes il n’est pas simple à mettre en œuvre et exige surtout de résister à la tentation de donner (ou recevoir !) des instructions censées garantir des résultats. Ce serait illusoire.
Ce leadership souple renforce la réactivité de l’équipe et sa capacité à innover ; certes il n’est pas simple à mettre en œuvre et exige surtout de résister à la tentation de donner (ou recevoir !) des instructions censées garantir des résultats. Ce serait illusoire.
Une organisation agile repose quand même sur l’impératif du secret.
Vrai
Faux
Exact !
Le concept d’équipe d’équipes se fonde sur un niveau sans précédent de confiance et de collaboration entre les divisions internes. Le plus important, mais aussi le plus difficile pour mettre en place son « équipe d’équipes » est de créer les conditions d’ « intelligence » partagée. « Nous voulions fusionner connaissances générales et expertise spécialisée. L’ensemble de nos forces devait partager une connaissance fondamentale, holistique de l’environnement où nous étions appelés à intervenir et de notre propre organisation, mais nous devions également préserver l’ensemble unique de compétences de chaque équipe. Cet objectif, un état d’intelligence organisationnelle émergente, flexible (la conscience partagée), est devenue la pierre angulaire de notre transformation. » Pour l’atteindre, l’armée de Stanley McChrystal a dû abandonner la sacro-sainte politique du secret qui, pour des raisons de sécurité et d’efficacité, avait jusqu’alors restreint le partage de l’information au strict « besoin de savoir ».
Inexact !
Le concept d’équipe d’équipes se fonde sur un niveau sans précédent de confiance et de collaboration entre les divisions internes. Le plus important, mais aussi le plus difficile pour mettre en place son « équipe d’équipes » est de créer les conditions d’ « intelligence » partagée. « Nous voulions fusionner connaissances générales et expertise spécialisée. L’ensemble de nos forces devait partager une connaissance fondamentale, holistique de l’environnement où nous étions appelés à intervenir et de notre propre organisation, mais nous devions également préserver l’ensemble unique de compétences de chaque équipe. Cet objectif, un état d’intelligence organisationnelle émergente, flexible (la conscience partagée), est devenue la pierre angulaire de notre transformation. » Pour l’atteindre, l’armée de Stanley McChrystal a dû abandonner la sacro-sainte politique du secret qui, pour des raisons de sécurité et d’efficacité, avait jusqu’alors restreint le partage de l’information au strict « besoin de savoir ».
Une organisation agile sait connecter ses silos.
Vrai
Faux
Exact !
Pour accroître la transparence, Stanley McChrystal a ouvert les conférences dites « O&I », pour Operations and Intelligence (Opérations et Renseignement) à l’ensemble de l’organisation, ainsi qu’aux organisations partenaires. « Nous avons fini avec 7 000 participants par jour restant connectés jusqu’à deux heures d’affilée. Cela peut paraître d’une lourdeur monstrueuse à certains théoriciens du management, mais l’information partagée durant ces conférences était si riche, si récente et si pertinente par rapport aux combats en cours que personne ne voulait la manquer. » Par ailleurs, Stanley McChrystal a pris l’habitude d’affecter certains militaires, pour une durée de six mois, à différentes équipes ou organismes extérieurs à l’armée mais partenaires de certaines opérations. Son but : partager les perspectives et nouer des relations plus proches, avec davantage de confiance, entre les diverses entités
Inexact !
Pour accroître la transparence, Stanley McChrystal a ouvert les conférences dites « O&I », pour Operations and Intelligence (Opérations et Renseignement) à l’ensemble de l’organisation, ainsi qu’aux organisations partenaires. « Nous avons fini avec 7 000 participants par jour restant connectés jusqu’à deux heures d’affilée. Cela peut paraître d’une lourdeur monstrueuse à certains théoriciens du management, mais l’information partagée durant ces conférences était si riche, si récente et si pertinente par rapport aux combats en cours que personne ne voulait la manquer. » Par ailleurs, Stanley McChrystal a pris l’habitude d’affecter certains militaires, pour une durée de six mois, à différentes équipes ou organismes extérieurs à l’armée mais partenaires de certaines opérations. Son but : partager les perspectives et nouer des relations plus proches, avec davantage de confiance, entre les diverses entités
Une organisation agile se dispense de leader.
Vrai
Faux
Exact !
Le rôle traditionnel des leaders, « décideurs omniscients » n’est plus réaliste dans les environnements hautement complexes et incertains. Mais si le rôle des leaders a changé, ils ne sont pas devenus inutiles pour autant. En fait, souligne Stanley McChrystal, ils sont plus importants que jamais. « À première vue, l’exécution autonome peut faire penser qu’il n’y a plus besoin de leaders. C’est le raisonnement de ceux qui décrivent des réseaux tel qu’Al Qaïda en Iraq comme étant “sans chefs”. Mais c’est faux. Dans une équipe d’équipes, ce sont les chefs qui créent les conditions, par exemple en mettant en place les nouvelles technologies, qui permettent l’essor de l’intelligence collective. »
Inexact !
Le rôle traditionnel des leaders, « décideurs omniscients » n’est plus réaliste dans les environnements hautement complexes et incertains. Mais si le rôle des leaders a changé, ils ne sont pas devenus inutiles pour autant. En fait, souligne Stanley McChrystal, ils sont plus importants que jamais. « À première vue, l’exécution autonome peut faire penser qu’il n’y a plus besoin de leaders. C’est le raisonnement de ceux qui décrivent des réseaux tel qu’Al Qaïda en Iraq comme étant “sans chefs”. Mais c’est faux. Dans une équipe d’équipes, ce sont les chefs qui créent les conditions, par exemple en mettant en place les nouvelles technologies, qui permettent l’essor de l’intelligence collective. »
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