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Surviving Climate Anxiety, de Thomas Doherty (Little, Brown Spark, 2025).

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Surviving Climate Anxiety, de Thomas Doherty (Little, Brown Spark, 2025).

1 – Instituer une hygiène de l’attention à l’échelle de l’équipe

Vos équipes n’ont pas un problème de motivation, elles ont un problème de saturation. Tout le monde est informé, souvent trop, rarement de façon utile. Première décision stratégique : considérer l’attention comme un actif rare à protéger, au même titre que le capital ou les données.

• Créez des « fenêtres d’actualité » : un moment précis (par semaine ou par jour) où l’on se met à jour sur les informations climatiques vraiment importantes, puis où l’on referme le flux.
• Posez des lignes rouges anti-doomscrolling : pas de défilement compulsif de fils anxiogènes pendant les plages de production, ni en réunion.
• Ouvrez chaque réunion sensible par 60 secondes de recentrage : respiration, rappel de l’objectif, clarification de ce qui sera décidé et de ce qui ne le sera pas.

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Surviving Climate Anxiety, de Thomas Doherty (Little, Brown Spark, 2025).

L’angoisse climatique n’est plus une anomalie : c’est le climat émotionnel de fond dans lequel vivent vos équipes. Votre enjeu n’est pas de la nier ni de la dramatiser, mais d’en faire une ressource de lucidité et de responsabilité. L’approche présentée ici part du corps et du système nerveux, puis remonte vers les émotions, l’identité, les relations et les choix stratégiques. Elle montre comment calmer l’alarme sans baisser le niveau d’exigence, et comment décider dans la durée sans épuiser les personnes. La vraie question n’est plus « faut-il engager la transition ? », mais « comment l’ancrer dans nos pratiques quotidiennes ». Les sept pistes d’action qui suivent fournissent des propositions pour y parvenir.

1. Désamorcer l’alarme, relancer la décision   

L’anxiété climatique est normale, et même utile : elle signale un danger réel. Mais le piège, c’est l’emballement : ruminations, culpabilité, procrastination. Vous tournez en rond, vous reportez, vous vous crispez.  La seule façon de vous sortir de cette impasse avec votre équipe consiste à reconnaître le champ des émotions généré par cette angoisse climatique, lui donner une place, puis rouvrir le champ des options :

• Valider l’émotion qui traverse l’équipe.
• Élever le sujet au rang de discussion légitime, cadrée.
• Créer des chemins d’action concrets, compatibles avec les moyens du moment.

Ce mouvement transforme l’alerte brute en puissance d’agir. Ce cadrage relance la créativité et redonne prise. Pour un collectif, cela signifie ouvrir des espaces de parole courts, et réguliers, expliciter le mandat donné aux équipes et accepter qu’on avance par tatonnements, sans promesse de solution totale.

Mais attention : désamorcer l’alarme n’est pas nier le danger. C’est créer les conditions où l’attention se stabilise et où la décision redevient possible, séance après séance.

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1. Les « quotas d’intensité », c’est l’idée d’arrêter de faire comme si tout le monde pouvait encaisser un volume illimité de situations difficiles, et de gérer l’intensité comme une ressource rare, au même titre que le temps ou le budget. ︎

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L’article 5 trucs pour rater votre projet de transfo est apparu en premier sur Business-Digest.

• Ayez des aspirations 10 fois plus audacieuses, en pensant l’innovation plus grand et plus vite, comme en réorganisant votre temps et votre travail (merci la prise de conscience grâce à la distance). 
• Élevez votre « savoir-être » au même niveau que votre « savoir-faire », pour être en soutien d’équipes désorientées, en re-définissant pour vous et vos équipes le mot « responsable ». 
• Adoptez sincèrement une démarche tournée vers toutes les parties prenantes, en re-calibrant vos attentes, en décidant ce en quoi vous croyez pour le plus grand nombre, et en l’exécutant. 
• Exploitez toute la puissance de vos réseaux de pairs (ce qui n’est pas toujours naturel), utile pour répondre à la pandémie actuelle, comme pour résoudre les problèmes de demain et assurer performance, innovation et impact pour toutes les parties prenantes dans un monde de plus en plus complexe et incertain.  

S’ils deviennent permanents, ces changements ont le potentiel de repenser en profondeur l’organisation et son mode de fonctionnement, son potentiel de performance et ses relations avec ses parties prenantes. Un long article à lire car inspirant ! 

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Pour Navi, une économie responsable exige non pas de changer d’état d’esprit, mais de conscience. Soit notre vision du monde, notre motivation et notre comportement. Il propose, par analogie avec la tradition indienne du yoga, de prendre conscience des 3 énergies qui dirigent un comportement basé sur l’auto-préservation : la peur (« je veux survivre »), le désir (« je veux plus »), et le pouvoir (« je veux tout »).  

Puis de déverrouiller les énergies constructives (la compassion, l’ingéniosité, la sagesse et l’unité) pour co-créer une bio-économie saine et bienveillante. Utopie ? Pensez-y. Et lisez son article ! 

L’article Commençons par changer nous-même est apparu en premier sur Business-Digest.

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Conscious Leadership: Elevating Humanity Through Business
John Mackey
(Portfolio, septembre 2020) 

1. Stimulez vos équipes en leur donnant du sens 

Pour embarquer vos équipes, rien de tel que des objectifs qui font sens : 

• Créez des rappels marquants pour ne pas oublier ce qui compte vraiment dans le flux des tâches quotidiennes. Par exemple, quand il tient des réunions chez Amazon, Jeff Bezos laisse souvent une chaise vide qui représente… le client. 
• Si votre entreprise possède une mission (une raison d’être) repérez les « champions de la mission » qui sauront la soutenir avec enthousiasme et sur lesquels vous pourrez vous appuyez en cas de tempête. Observez bien : ce ne sont pas toujours ceux à qui vous pouvez vous attendre. 

• Demandez à vos collaborateurs qui sont leurs héros, leurs sources d’inspiration (livres, etc.) et réfléchissez avec eux à la manière de les relier avec leur job. Jouez le jeu en libérant les imaginations sans censure : l’exercice demande de l’imagination et ses résultats, inattendus, sont gratifiants. 
• Acceptez l’existence de la contradiction, montrez que vous l’accueillez pleinement : le sens ne surgit jamais d’un alignement idéal et parfait (qui n’existe pas).  
• Apprenez à intégrer et gérer les polarités contraires au sein de votre équipe : compétition et coopération, stimulation et soutien, simplicité et complexité, etc. 

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L’article Énergisez vos équipes (dans le bon sens) est apparu en premier sur Business-Digest.

Or le rythme des changements est tellement vertigineux que nul ne peut être bon en tout, qu’il est vraiment ! temps d’abandonner le mythe du héros et comprendre le leadership comme un sport d’équipe. Ce qui implique humilité et conscience de soi. Or dans une telle crise, les gens cherchent des héros, des messies, entretenant par-là narcissisme et comportements sycophantiques. 

La pandémie doit être un point d’inflexion. Pour la transformer en force, vous devez donner du sens à vos équipes. Le sens comprend un but : une ambition collective tournée vers l’avenir, un sentiment d’appartenance, une compétence (« à quoi sommes-nous bons »), un contrôle (« les gens aiment avoir une voix ») et la transcendance (« aller au-delà de soi »). Ce qui rend nécessaire de se connaître soi-même, pour commencer. 

L’article Tout ce qu’il aurait fallu faire est apparu en premier sur Business-Digest.