• Des parents surprotecteurs et aux attentes trop élevées.
• Des réseaux sociaux et d’une manière générale, une culture occidentale, qui présentent des modèles inaccessibles et irréalistes.

Pour sortir de cette tendance destructrice, valorisez les efforts faits et la discipline plutôt que la perfection. Développez le réflexe d’apprendre de vos erreurs et pratiquez l’amour inconditionnel envers vos enfants : montrez-leur que vous les aimez tels qu’ils sont, indépendamment de leurs performances.

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D’après

The Perfection Trap : The Power of Good Enough in a World That Always Want More de Thomas Curran (Scribner, 2023).

Mythe #1 : le perfectionnisme est affaire de personnalité…

Le perfectionnisme est en partie un trait de personnalité : chacun est perfectionniste à des degrés variés et selon des modes différents. Mais il comporte aussi une dimension sociale largement sous-estimée : notre culture le valorise, et vous incite à toujours faire plus et mieux.

C’est surtout un problème de société.
Les incitations sont nombreuses : « influenceurs », ouvrages de développement personnel, publicité ou même évaluations annuelles vous poussent sans cesse à combler vos lacunes et atteindre la perfection. Vous êtes bombardé d’injonctions à vous montrer résilient, à penser de façon positive et à exceller, et cette tendance s’accroît. Bien des candidats présentent le perfectionnisme comme leur défaut majeur en entretien de recrutement, pensant en faire une qualité remarquable. Et cette pression sociale est encore plus ressentie par les personnes qui auraient déjà tendance à être perfectionnistes.

Et la pression sociale prend de l’ampleur.
Une étude comparative montre une forte croissance du perfectionnisme issu de la pression sociale : il a augmenté de 40 % entre 1988 et 2020, quand le perfectionnisme lié à la personnalité n’a augmenté que de 2 à 3 % dans le même temps. Les psychologues parlent « d’épidémie invisible » pour qualifier ce phénomène exponentiel. En outre, il se développe plus particulièrement chez les jeunes – et ce, avant même la pandémie de Covid – chez qui il contribue à nourrir anxiété et sentiment d’inadéquation. Ce sont 2 enfants et adolescents sur 5 qui en souffrent aujourd’hui. Les attentes de la société vont bien au-delà des capacités de chacun.

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Cherchez avant tout quel savoir-faire votre entreprise pourrait valoriser afin d’augmenter le gâteau. Vodafone a ainsi développé sa solution de paiement M-Pesa au Kenya sans objectif de monétisation, mais en capitalisant sur son expertise pour répondre à un besoin concret. Les profits sont venus après et ont permis de servir généreusement chacune des parties prenantes.

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[highlight_box title= »Biographie » text= »David Jones Directeur des ressources humaines de Stanford Health Care
Diplômé d’un Master en ressources humaines de l’Université de Virginie-Occidentale (1985), David Jones possède une expérience de plus de 25 ans à des postes de direction des ressources humaines. Il a contribué aux efforts de transformation RH d’entreprises de différents secteurs : e-commerce, services financiers et surtout domaine médical (Centre Médical de l’Université du Nebraska, Système de Santé Bon Secours, Health Care Service Corporation). Il a rejoint Stanford Health Care en janvier 2017. »  » img= »https://business-digest.eu:443/wp-content/uploads/2019/08/1566308252-6368a5c9473af43e76ae666e7e0721ff-e1566308381603.jpg »]

Situé à Palo Alto, le Stanford Health Care est un centre médical académique mondialement reconnu pour la qualité des soins fournis par ses établissements ainsi que pour sa recherche, dynamisée par l’usage des technologies de pointe issues de la Silicon Valley. Leader en matière de prévention et de traitement du cancer et des maladies cardiovasculaires, il possède une forte expertise en matière de neurosciences et de transplantation d’organes. Il regroupe le Standford Hospital de Palo Alto, classé parmi les dix meilleurs hôpitaux aux États-Unis, et plus de 60 cliniques dans la baie de San Francisco, employant au total 11 890 collaborateurs, 2 500 médecins et 3 000 infirmières : un défi de taille en matière de gestion des ressources humaines.

Prendre conscience de l’importance des équipes

Connecter les motivations individuelles des collaborateurs à la mission collective de l’organisation est un élément essentiel de la réussite. Ce point ne pose pas problème chez Stanford Health Care : le secteur de la santé attire des personnalités naturellement motivées par le fait d’aider et de prendre soin des autres. « Nos activités sont, au sens premier du terme, vitales pour nos patients. Nous intervenons à des moments clefs de leur vie, ce qui implique profondément nos collaborateurs » explique David Jones, directeur des ressources humaines de Stanford Health Care. Plusieurs variables affectent néanmoins cet engagement : « Les longs temps de trajet entre nos sites et les domiciles, la lourde charge de travail, ainsi que le risque de burn out élevé des professions de santé, auquel nous sommes très attentifs… »Mais le facteur qui a le plus d’impact sur l’engagement est le sentiment d’appartenir à une équipe forte et soudée : il contrebalance les autres variables négatives. « La culture propre à chaque équipe est vraiment déterminante dans le ressenti des collaborateurs. Nous essayons de faire en sorte que chacun évolue dans un environnement soutenant. Le rôle des managers est de créer une expérience d’équipe positive, dont nos patients sont les premiers à bénéficier. Pour que nos collaborateurs aiment leur travail, nous devons les placer en position d’utiliser au maximum leurs forces, leurs passions. »

Renforcer l’attention portée aux collaborateurs

Extrait de Business Digest N°298, juillet-août 2019

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Mythe #1 : une culture forte donc une performance forte

Première croyance dénoncée par les auteurs : les individus seraient attirés puis fidélisés par la culture de leur organisation, à laquelle ils s’identifieraient. La décontraction de Tesla ou de Patagonia, l’exigence d’Apple, la rigueur de Deloitte… Pourtant, la culture promue par une entreprise a peu à voir avec sa réalité de travail au quotidien. Ce sont l’expérience « locale » au sein de votre équipe, la confiance et la coopération qui existe entre ses membres, qui sont les vrais facteurs d’engagement et de rétention de vos collaborateurs. Selon Marcus Buckingham et Ashley Goodall,  les organisations accordent trop d’importance à soigner leur « ramage » culturel au détriment de leurs équipes, qu’elles négligent, alors que tout s’y joue. Pour y remédier, multipliez la fréquence de vos interactions avec vos collaborateurs et surtout, restez orienté « terrain ». Dans un monde en constant changement, les plans top-down et les objectifs trimestriels / annuels, dans lesquels les organisations investissent des millions, deviennent aussitôt obsolètes : ils gênent leurs collaborateurs dans leurs actions plus qu’ils ne les motivent. Établir des quotas de vente dégrade la performance des meilleurs commerciaux (qui relâchent leurs efforts une fois leurs objectifs atteints), stresse inutilement les moins bons et peut pousser les plus insécurisés à la faute éthique pour faire du chiffre à tout prix. Il est plus efficace, pour engager durablement ses collaborateurs, de les informer en temps réel des évolutions du marché, de leur communiquer une vision claire et concrète des priorités de l’entreprise… puis de leur faire confiance pour en tirer concrètement parti en fonction de la situation réelle qu’ils ont à gérer.

Mythe #2 : le carcan du formatage des compétences

[1]Selon « The ADPRI’s Global Study of Engagement », une étude réalisée par l’ADP Research Institue en juillet 2018, sur 19 346 salariés dans19 pays.

Extrait de Business Digest N°298, juillet-août 2019

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Dernière réalisation en date : la brochure ocREsearch Lab qui a pour objectif de
donner un aperçu de l’expertise du centre de recherche de l’école : l’OCRE (Observatory and Research Center on Entrepreneurship).
L’occasion de mettre en avant les trois axes
de recherche qui font la spécificité de l’EDC :
• Le design de la firme et le mentora
• Corporate Entrepreneurship and Innovation
• New practices in HRM, Marketing, Finance, etc.

A propos de ce service
Afin de faire rayonner la recherche en sciences économiques et de gestion dans l’entreprise, Business Digest a développé une expertise inédite en France dans la synthèse et la valorisation d’articles académiques.
Notre ambition ? Créer des ponts entre recherche et entreprises en aidant universités et écoles de management à rendre intelligibles, pour des non-experts, des travaux académiques à fort contenu intellectuel. Grâce à notre expertise éditoriale de synthèse et de compréhension en économie et gestion, nous rendons accessibles à un public peu familier avec les codes de la recherche (jargon, modélisation, statistiques, etc.) les travaux scientifiques publiés par des enseignants-chercheurs. Cette activité nous a amenés à accompagner près d’une dizaine d’institutions prestigieuses parmi lesquelles HEC Paris, l’université Paris-Dauphine, l’IESEG ou encore Toulouse Business School.
Pour en savoir plus sur notre activité de valorisation de la recherche destinée aux universités et écoles de management, n’hésitez pas à contacter Caroline Schuurman, responsable de ce service chez Business Digest cschuurman@business-digest.fr 

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Afin de faire rayonner la recherche en sciences économiques et de gestion dans l’entreprise, Business Digest a développé une expertise inédite en France dans la synthèse et la valorisation d’articles académiques.

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Cette activité nous a amené à accompagner près d’une dizaine d’institutions prestigieuses parmi lesquelles HEC Paris, l’université Paris-Dauphine, l’IESEG ou encore Toulouse Business School.

Nouveauté : chaque mois recevez toute l’actualité de la recherche en management par Business Digest. Découvrez les dernières thématiques traitées et les articles parus dans les revues de nos écoles partenaires. N’attendez plus pour vous inscrire à la newsletter !

Et pour en savoir plus sur notre activité de valorisation de la recherche destinée aux universités et écoles de management, n’hésitez pas à contacter Mehdi Ramdani, responsable de ce service chez Business Digest mramdani@business-digest.fr ou à vous inscrire à la newsletter de la recherche en management en cliquant ici.

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Dans ce nouveau numéro sont balayés des sujets aussi variés que les mouvements sociaux, l’incertitude, l’estimation des risques, la régulation financière, la responsabilité sociale, la mobilité des salariés, la connaissance et la créativité et même la sociologie du crime.

Nouveauté cette année, Knowledge@HEC s’envole pour le Qatar avec une édition créée spécialement pour HEC Paris à Doha. Preuve que la recherche en management s’impose de plus en plus dans un pays qui entend faire du savoir un facteur clé de dynamisme économique.

Knowledge@HEC qu’est-ce que c’est ?
Les travaux de recherche réalisés au sein des écoles de management sont généralement méconnus du monde professionnel. Ils jouent pourtant un rôle fondamental dans l’avancée des pratiques en entreprise. Pour réconcilier recherche et entreprises, HEC Paris fait appel à Business Digest depuis 2008 pour que nous mettions notre expertise éditoriale, de synthèse et de compréhension des sciences économiques et de gestion au service de la valorisation de la recherche.

Objectif : donner de la visibilité aux travaux scientifiques publiés par les enseignants-chercheurs d’HEC Paris en les rendant accessibles à un public peu familier avec les codes académiques (jargon, modélisation…). Depuis sa création, Knowledge@HEC a publié plus de 150 articles valorisant les travaux académiques d’enseignants-chercheurs d’HEC Paris.

En savoir plus sur notre expertise de valorisation de travaux recherche.

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