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Jongler avec ces paradoxes (qui vous compliquent la vie)

Marianne Gerard — Mon, 09 Jan 2023 09:30:00 +0000

D’après

D’après Both / And Thinking de Wendy K. Smith et Marianne W. Lewis (Harvard Business Review Press, 2022)

1/ Dilemmes personnels : créez vos solutions sur mesure

Vous êtes amené à trancher entre deux options (A et B), également alléchantes, mais qui semblent mutuellement exclusives. Exemple : vous décrochez une promotion en interne et recevez en même temps une proposition extérieure intéressante. Que faire ?

Définissez votre dilemme. Décrivez (écrivez) le défi auquel vous faites face en explicitant clairement votre « bras de fer » intérieur. Déterminez le paradoxe sous-jacent : choix à opérer entre deux opportunités de natures différentes (A et B), valeurs qui s’opposent, problème de priorité à poser dans un contexte de ressources limitées, etc.

Modifiez la nature du dilemme : forgez une question qui ne s’exprime pas en termes mutuellement exclusifs. Comment pourrais-je obtenir A et B à la fois ? Même si cela semble difficile (impossible), cet exercice vous ouvre de nouvelles perspectives.

Reconnectez-vous à vos buts / valeurs / aspirations à long terme. Creusez ce qui vous importe le plus dans chacune des options envisagées, et ce que vous pourriez consentir à laisser de côté.

Aménagez la situation de manière créative pour concilier vos aspirations et les contraintes. Exemple : vous acceptez le nouveau job (B) en demandant un aménagement temporaire pour continuer à travailler à temps partiel comme consultant dans votre ancien poste afin de boucler en pro les derniers dossiers intéressants et former votre successeur.

Prenez conseil : vos proches voient mieux que vous les diverses solutions d’aménagement possibles car ils sont extérieurs à la situation, tandis que vous êtes pris dans vos défenses émotionnelles face au paradoxe. Écoutez vos amis, notez leurs idées et les réactions défensives qu’elles suscitent en vous… puis revenez-y.

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Méfiez-vous de vous-même !

Florence Meyer — Sun, 30 Oct 2022 09:30:00 +0000

Rejeter ce qui contredit vos convictions et se cantonner aux sources d’informations qui, elles, viennent les renforcer, fait partie des stratégies les plus fréquentes pour éviter l’inconfort de changer d’opinion.

Quels sont les principaux obstacles à la révision de vos convictions ?

L’identité : les convictions sont parfois profondément liées à votre identité et représentent la vérité à vos yeux. Par exemple, vous êtes fumeur et remettez en cause les dangers de la cigarette. Proclamer haut et fort vos convictions, même si au fond de vous, vous en connaissez la fragilité, vous permet de vous affirmer.
Le lien social : avoir des convictions très affirmées, même fausses, vous aide à trouver des alliés et vous apporte un sentiment d’appartenance plus important que la vérité. Ce lien social aveugle les membres de sectes : le réconfort qu’ils trouvent auprès du gourou et de la communauté les empêche de voir l’évidence de pratiques délictueuses.
L’intelligence (!) : être intelligent vous rend plus susceptible de prendre position et d’argumenter, même à tort.
Les valeurs : certains débats, qui semblent porter sur des faits, ne sont que l’expression de conflits de valeurs et conduisent à tordre la réalité.

Prenez un peu de recul avant de partir en croisade !

Pour aller plus loin

“This article won’t change your mind ”

de Julie Beck (The Atlantic, 13 mars 2017).

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Êtes-vous audacieux ?

Clémence Thiry — Wed, 02 Mar 2022 17:09:22 +0000

« Le tact dans l’audace c’est de savoir jusqu’où on peut aller trop loin. » Jean Cocteau

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Culture et diversité ne feraient pas bon ménage  ?

Françoise Tollet — Tue, 25 Feb 2020 23:00:00 +0000

Si recruter des clones est une belle erreur, en revanche, rien ne devrait vous empêcher d’embaucher des personnes ayant des valeurs compatibles voire similaires. La diversité de la personnalité et de l’expérience apporte nouvelles idées et des compétences complémentaires ; des valeurs partagées, elles, favorisent l’engagement et la collaboration.

Pourquoi alors est-ce si mal vu de parler de « compatibilité culturelle » ?

En raison de de 4 mauvaises idées reçues que Hofmans et Judge ont décortiqué :

Idée reçue #1 : la culture est un « nice to have » mais en rien une nécessité ; pour ceux qui pensent que seule la compétence joue dans un recrutement…

Idée reçue #2:  recruter en fonction de cette compatibilité nuit à la diversité … Alors là, ce serait confondre les valeurs d’une personne et ses caractéristiques de genre, d’ethnicité, de nationalité etc…

Idée reçue #3  :  recruter en fonction de cette compatibilité nuit à l’innovation. Pourquoi des gens divers, pensant différemment ne partageraient-ils pas les mêmes valeurs ?

Idée reçue #4  :  recruter en fonction de cette compatibilité est un art, non une science. Se baser uniquement sur son intuition pour décider amène des biais tel que recruter « semblable à moi » plutôt que « aligné avec la culture de l’organisation ». Donc un tel recrutement ne peut s’improviser sans mesure appropriée. En clair, ce n’est en rien une fantaisie

De Joeri Hofmans et Thimothy A. Judge, “ Hiring for Culture Fit Doesn’t Have to Undermine Diversity” HBSP, septembre 2019

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Faites ce que vous dites

Françoise Tollet — Thu, 13 Feb 2020 23:00:00 +0000

Ce qui définit la culture de votre entreprise n’est pas sa mission, ni ses objectifs, ni même les valeurs qu’elle affiche. C’est la manière dont vos collaborateurs résolvent, au jour le jour, sur le terrain, les problèmes pratiques auxquels ils font face – une fois que vous avez tourné le dos. Pour illustrer la façon dont se forge une culture capable de modeler durablement tous ces micro-comportements du quotidien, Ben Horowitz s’est inspiré de grands personnages historiques qui ont su rassembler autour d’eux et bâtir des cultures fortes, singulières, ancrées dans l’action.

Vos actions induisent leurs comportements, pensez-y !

Toussaint Louverture a dirigé la seule révolte d’esclaves réussie de l’histoire de l’humanité, à Haïti à la fin du XVIIIe siècle. Gengis Khan, nomade des steppes devenu chef militaire, a conquis le plus grand empire du monde. Contre tout déterminisme, ils ont su entrainer derrière eux des hommes impréparés, qu’ils ont transformés en troupes dévouées, professionnelles et efficaces. Leur force : mettre en œuvre et incarner par leurs actions des vertus exigeantes (loyauté, méritocratie), auxquelles leurs troupes ont souscrit. Un modèle transposable dans l’entreprise selon Ben Horrowitz. Dans les années 60, Robert Noyce, inventeur des puces en silicium, a posé des jalons pour développer l’égalité et la responsabilisation des collaborateurs, d’abord au sein de Fairchild SemiConducteur puis d’Intel : fin des places de parking réservées aux managers, généralisation des open spaces, distribution de stock-options à tous, délégation de pouvoir, droit à l’erreur, etc. La somme de ces actions a fait éclore la culture de la Silicon Valley. Agir, même sur des détails, modifie l’attitude de chaque membre de vos équipes : le dress code lui-même, strict, décontracté ou élégant, forge implicitement leur attitude !

Mais si une telle culture est un puissant catalyseur, elle est aussi un composé complexe à obtenir. Croire qu’édicter une suite de règles suffit pour qu’elles soient appliquées par tous est une erreur ; l’adhésion à un système de valeurs, étayées par des comportements reste une gageure, étant donné la diversité des équipes aujourd’hui (pays, origines, personnalités, motivations)

Marquez les esprits par des actes audacieux (à la Toussaint Louverture)

Toussaint Louverture a transformé des esclaves centrés sur leur survie à court terme en une force de combat cohérente et victorieuse. Il a utilisé plusieurs tactiques contre-intuitives pour marquer les esprits et enraciner les nouveaux comportements dans son armée :

1- Établir des règles interpellantes, disruptives pour incarner les valeurs clés.

Toussaint Louverture a interdit à ses soldats de prendre des concubines pour promouvoir la loyauté, capitale à ses yeux. Dans toute organisation, les règles « chocs » sont retenues instantanément par tous. Quand Jeff Bezos a interdit les présentations Power Point dans les réunions d’Amazon, il a marqué son rejet des analyses simplificatrices et souligné l’importance d’approfondir les dossiers – une valeur clé à ses yeux.

2- Assumer ses décisions impopulaires pour illustrer les priorités de long terme.

Après sa révolution, Louverture a choisi de laisser les colons blancs à la tête des domaines agricoles haïtiens pour ne pas déstabiliser l’économie du pays –

Extrait de Business Digest N°303, Février 2020

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Qu’est-ce qu’un chef ?

Emmanuelle Meylan — Thu, 14 Feb 2019 23:00:00 +0000

Pour répondre à cette question Pierre de Villiers revient sur 43 ans de carrière militaire, jusqu’à la plus haute fonction, celle de chef d’état-major des armées.

Tout au long de son ouvrage il décrit les qualités auxquelles doit répondre un chef: exemplarité, en cohérence avec son époque, facilitateur, confiance… Des vertus largement détaillées dans les manuels de management, mais qui ici, à la lumière de son expérience unique, prennent une autre dimension.

Il leur attribue à toutes ce dénominateur commun : l’Homme. Remettre l’humain au cœur des relations, des enjeux, de l’engagement… Selon lui, la figure du chef représente une autorité, soit un lien fondamental dans une société avec des repères, des valeurs, des comportements. En cela, le chef aurait avant tout un rôle social. Il précise aussi que l’on devient chef dès la première responsabilité. Tout le monde est donc potentiellement un chef.

Pierre de Villiers n’est pas un homme d’affaire, ni un leader politique (c’est lui qui le dit). Pour autant, le récit de son expertise de commandement et les exemples qu’il donne pourront inspirer ceux qui sauront les transposer dans leur job. J’apprécie ce retour à des principes fondamentaux, le tout empreint d’une grande bienveillance. De plus, cet ouvrage nous éclaire sur les malaises et crises de nos sociétés en France et dans le monde, ou encore sur la place de l’intelligence artificielle face à l’humain. À lire donc.

Pour en savoir plus :

Qu’est-ce qu’un chef du Général d’Armées Pierre de Villiers (Fayard, 2018)

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Mariellie Rodriguez-Mundy rejoint notre comité scientifique !

Caroline Schuurman — Wed, 21 Mar 2018 23:00:00 +0000

Ancien Directeur Financier de Miller Electric, un des principaux fournisseurs aux Etats-Unis de solutions pour les infrastructures d’énergie et d’information, depuis avril 2017 Mariellie est spécialisée en stratégie et vision financière avec un focus particulier sur le leadership conscient et l’alignement à long terme des intérêts des parties prenantes.
La majeure partie de son travail consiste à faciliter des conversations au sein des organisations pour développer un leadership et des cultures plus conscients. « Les besoins d’une entreprise en termes de finance et d’excellence opérationnelle dépendent fortement de la compréhension des forces complémentaires de ses parties prenantes. » « Il s’agit de comprendre les différentes valeurs que vous et vos parties prenantes injectez dans l’écosystème et, à travers ce prisme, comprendre comment les décisions collectives aident ou nuisent au business.

Bienvenue à Mariellie!

Sur le bureau de Mariellie Rodriguez Mundy

- Livres:
  - Profit through your people: How the human factor can impact your bottom line de Charles W. Coker (LT Publishing, Avril 2014): “Un excellent livre et outil d’évaluation sur la façon dont le facteur humain peut influer sur vos résultats financiers. «
  - Emotional Agility de Susan David: “Ce livre reste mon favori” dit Mariellie. “Je suis fascinée par la science des émotions et la façon dont elle contribue à l’agilité du leadership. «
  - When: The Scientific Secrets of Perfect Timing, de Daniel H. Pink: « Je viens de le recevoir et c’est le prochain livre dans lequel je vais me plonger ».

Gallup’s research on strengths-based leadership: cliquez-ici
L’Application Headspace: “Cette application de pleine conscience et de méditation est idéale pour m’aider à faire une pause et à m’éloigner, ce qui fait un leader agile » dit Mariellie.

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