Les dessous d’une union

Les deux entités sont complémentaires. Elles sont implantées sur deux marchés voisins. ULT détient des financements et des technologies de pointe. Elle compte dans ses rangs
des programmateurs et des commerciaux dynamiques. WebCT est bien implantée dans le milieu universitaire. Elle s’appuie sur le sa- voir-faire d’enseignants chevronnés et a déjà séduit de nombreux étudiants. Carol Vallone décide donc d’acheter WebCT pour créer des synergies et accélérer le développement de l’entreprise. La fusion a, sur le papier, tout le potentiel qu’offre la diversité des profils, expertises et expériences des deux équipes. Mais elle présente aussi tous les risques associés à l’intégration de deux groupes de travail qui divergent tant dans leurs logiques que dans leurs dynamiques de travail.

Des équipes aux antipodes

De fait, la lune de miel est de courte durée. Les cultures des deux bureaux de la nouvelle
entité sont diamétralement opposées. Les collaborateurs d’ULT, ambitieux, créatifs et impatients n’apprécient pas de devoir adopter le nom et la plateforme de développement de WebCT. Ils craignent que l’éthique non lucrative et la culture académique de leurs nouveaux coéquipiers freinent leurs percées et découragent l’innovation. De leur côté, les collaborateurs de WebCT, issus du mi- lieu universitaire, se montrent prudents et méfiants. Ils ont le sentiment d’avoir été rachetés par des requins, qui vont les obliger à travailler pour enrichir leurs actionnaires et les détourner de leur activité d’enseignement à distance. L’antagonisme est évident, immédiatement perceptible. Dès les premiers contacts, les deux camps s’observent en chiens de faïence.

Briser la glace

Extrait de Business Digest N°293, Février

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