Virage stratégique, intégration d’une acquisition, mise en place d’une organisation matricielle destinée à rationaliser l’approche commerciale, etc. Les grandes transformations sont souvent le résultat de décisions stratégiques qui permettent de définir une cible et un chemin balisé entre la situation initiale et cette cible. Mais comment piloter la transformation quand la cible est amenée à changer ? C’est la préoccupation d’un nombre croissant de dirigeants qui commencent à déplacer leur attention des dimensions les plus formelles et visibles du processus (comme l’adaptation des structures et des systèmes), vers des dimensions moins cartésiennes mais déterminantes pour l’engagement des équipes : cohérence de la vision et des objectifs avec les valeurs et principes de management de l’entreprise, évolution des représentations collectives qui sous-tendent les comportements quotidiens, etc.

L’adaptation constante, nouveau visage de la transformation

En matière de transformation, le digital a introduit une nouvelle difficulté : le caractère « mouvant » de la cible, lié à l’évolution incessante du comportement des parties prenantes. L’apparition constante de nouveaux outils et acteurs contraint en effet l’entreprise à adapter continuellement sa stratégie et ses pratiques. Par exemple, dans les cinq dernières années, les directeurs marketing ont vu plus de renouvellement d’outils et de réallocation des budgets média qu’au cours des cinquante années précédentes ! Ainsi en B2C, plus les outils et réseaux digitaux deviennent le principal vecteur de visibilité et de contact avec les clients, plus la séparation entre direction marketing et direction digitale perd en acuité. Et cette redéfinition des métiers à partir des usages digitaux des clients, partenaires et concurrents de l’entreprise s’étend de plus en plus aux autres fonctions : commercial, achats, logistique, fabrication, ressources humaines, etc. Dans ce contexte, chacun doit être en mesure non seulement de mener le changement dans son périmètre, mais aussi d’adapter la cible de façon dynamique en fonction des variations de son environnement. Tout en restant dans l’épure de la vision d’ensemble de l’entreprise.

Les 3 freins d’une transformation réussie, dans le flou

Quels sont les principaux points de blocage qui freinent l’impératif d’adaptabilité au sein de tout changement ?

1- L’absence de clarté ou de partage suffisant de la vision, qui se traduit par la dispersion des efforts. Car l’efficacité collective repose sur l’intégration par chacun de sa contribution au fonctionnement de l’ensemble. Le business model, les pratiques et l’organisation qui rendent ce fonctionnement profitable ne sont pas un sujet de préoccupation quotidien. Les remettre en cause suppose de commencer par rendre chacun conscient de ses limites et de la nécessité ou de l’opportunité de les faire évoluer. Cette étape est en soi un défi majeur pour engager les acteurs.

2- La peur du changement, et notamment de ses implications organisationnelles. Elle se rencontre à tous les échelons hiérarchiques. Cette peur se manifeste tant au niveau personnel (ai-je les compétences nécessaires pour trouver ma place dans cette nouvelle stratégie et l’organisation associée ?) que collectif (quel est l’avenir de notre service ?). Le risque : que le refoulement de la peur débouche sur la création d’angles morts et de résistances qui rendent inopérants les efforts de transformation.

3- L’inertie dans l’allocation des moyens et notamment la difficulté à financer une accélération de l’innovation, en particulier à un moment où le modèle traditionnel est déjà sous pression en termes de performance financière. À titre d’exemple, la grande distribution investit traditionnellement entre 1 et 2 % de son chiffre d’affaires dans les systèmes d’information, là où Amazon en investit plus de 5 %. Difficile dans ces conditions de construire une alternative multicanal crédible sur le long terme

[highlight_box title= »Biographie » text= »Président d’Intuitu Novae depuis 2014, Bruno Faucher accompagne les Dirigeants d’entreprise et leurs équipes dans leurs transformations stratégiques et managériales. Ancien de Sony et de McKinsey, Bruno cumule 25 ans d’expérience opérationnelle et en conseil de Direction. » button= » » button_url= » » img= »https://business-digest.eu:443/wp-content/uploads/2017/09/Bruno-Faucher.jpg »]

Extrait de Business Digest N°279, septembre 2017

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Patience : étendre son modèle d’affaires

Depuis plus de quinze ans, l’histoire de Baidu est jalonnée de petits changements qui lui permettent de renforcer progressivement sa position dominante sur le marché des moteurs de recherche. « Quand Robin Lin a créé Baidu en 2000, il s’est contenté de proposer sa solution en marque blanche à d’autres portails Web bien implantés. Ce n’est qu’un an plus tard qu’il a ouvert le moteur de recherche au grand public avec un système de liens sponsorisés », explique Chen Ma. En 2005, le site se lance au Japon et en Corée du Sud. Enfin, la dernière grande étape de développement de Baidu remonte à 2011, quand l’entreprise noue un partenariat avec Microsoft pour que les mots-clés saisis en anglais dans le moteur de recherche chinois livrent des résultats de Bing. « La proposition de valeur de notre modèle d’affaires historique repose sur notre capacité à indexer des pages composées d’idéogrammes. Tous les développements de notre moteur de recherche s’inscrivent dans cette logique. Aussi, pour les autres alphabets, nous préférons nous appuyer sur d’autres experts. »

Extrait de Business Digest N°279, septembre 2017

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Imaginez un monde où tous les véhicules sont autonomes, et les accidents erradiqués : que deviennent alors les compagnies d’assurance ? Un monde où la santé est entièrement monitorée par des objets connectés : que deviennent les laboratoires d’analyse ? Un monde où les professeurs mettent gratuitement leurs cours en ligne sur le net : que deviennent les écoles et universités ? Ce type de transformations affecte tous les pans de l’économie, menaçant des acteurs leaders de leur marché depuis des décennies. Des chiffres² montrent d’ailleurs que l’espérance de vie des entreprises diminue : la moitié des organisations qui figurent aujourd’hui dans le S&P 500 aura disparu dans dix ans. Mais ces changements peuvent aussi représenter une incroyable opportunité de réinvention… à condition de résister aux assauts répétés de nouveaux acteurs audacieux, tout en préparant l’avenir. Un processus de transformation duale modélisé par Scott Anthony, Clark Gilbert et Mark Johnson du cabinet américain Innosight.

Transformation A : repositionner son modèle d’affaires actuel

En 2007, l’éditeur de logiciels Adobe affiche une santé rayonnante avec un portefeuille de produits de référence : InDesign, Photoshop, Illustrator, Acrobat, etc. Un an plus tard, la crise des subprimes conduit de nombreuses entreprises à réduire leurs dépenses et les ventes de logiciels professionnels s’effondrent. En parallèle, avec l’essor des applications mobiles, de nombreux acteurs disruptifs se mettent à proposer des solutions à moindre coûts. Le chiffre d’affaires d’Adobe chute de 17 % et l’entreprise licencie 10 % de ses effectifs. Près de dix ans plus tard, Adobe affiche pourtant un chiffre d’affaires de 6 milliards de dollars, soit plus du double de son niveau de 2009. La raison de ce revirement de situation ? Un choix stratégique audacieux : rompant avec son modèle d’affaire historique, le groupe californien a décidé fin 2011 de supprimer les supports physiques de ses produits pour transposer l’intégralité de son catalogue dans le cloud et le proposer sous forme de licences renouvelables. À la clé : moins de coûts de production et de distribution, des revenus plus réguliers, un taux d’attrition plus faible et surtout une moindre exposition au piratage. Sur le fond, Adobe n’a pas changé grand-chose : ses logiciels sont les mêmes qu’avant la crise et ils répondent à des besoins clients identiques. En revanche, la manière de répondre à ces besoins a évolué. C’est le point commun de la plupart des transformations de type A : trouver de nouvelles pistes pour adresser un marché existant en repensant les modes de production, de distribution ou de commercialisation (et parfois les trois à la fois). Pour mener à bien ce processus de transformation, la question est de savoir quelles sont, parmi toutes vos activités, les seules qui vous rendent uniques aux yeux de vos clients.

Transformation B : construire le moteur de la croissance de demain

Si la transformation A a une vocation défensive, la transformation B est offensive par nature. L’approche consiste à aller chercher de la croissance en dehors de votre périmètre d’activité initial : nouveaux marchés, nouveaux clients, nouveaux métiers, etc. Tous les membres du club GAFA (Google, Amazon, Facebook, Apple), comme leurs homologues chinois des BAT (le moteur de recherche Baidu, la plateforme de e-commerce Alibaba et le leader des réseaux sociaux Tencent) sont passés maître dans l’art de la transformation B. Ces derniers ont par exemple tous les trois développé leur propre compagnie financière en ligne afin de cibler les centaines de millions de Chinois délaissés par les banques d’État traditionnelles. Comment trouver des leviers de croissance disruptifs ? En croisant votre connaissance des problèmes rencontrés par vos clients et votre expertise dans un domaine différenciant. Par exemple, les BAT ont accès à des millions de données clients leur permettant de proposer des services financiers ultra-personnalisés à leurs utilisateurs chinois qui peinent par ailleurs à obtenir des crédits.

Mais attention aux niches inutiles : tous les problèmes ne sont pas des opportunités de marché et une bonne idée ne suffit pas. Le nouveau modèle d’affaires doit être développé de manière itérative avec une approche « test and learn ». Et la solution imaginée doit être abandonnée rapidement si elle ne convainc pas. Enfin, pensez à renforcer votre capacité de développement via des recrutements dédiés, des partenariats stratégiques ou des acquisitions. De 2001 à 2009, époque de son renouveau, Apple a ainsi acheté pas moins de 26 start-up, dont une société issue du Stanford Research Institute. Elle a donné naissance à Siri.

1. L’expression caractérise les acteurs de l’économie qui, comme Uber, Arbnb ou Tesla, menacent des grands groupes bien établis grâce à des modèles d’affaires innovants. Voir notamment notre dossier « Ubérisation, transformez la menace en opportunité ! » (Business Digest n°260, octobre 2015).
2. « Corporate Longevity: Turbulence Ahead for Large Organizations » (Innosight, 2016).

Extrait de Business Digest N°279, Septembre 2017

D’après la synthèse du livre Dual Transformation: How to Reposition Today’s Business While Creating the Future, de Scott Anthony, Clark Gilbert, Mark Johnson, Harvard Business Review Press, 2017

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