Avec la transformation digitale, inversez la vapeur 

Selon vous, qui est aujourd’hui l’entreprise la plus en pointe sur les nouvelles mobilités ? Qui a été la première à investir dans un acteur majeur du partage d’automobiles ? Qui est autorisée à tester plus de véhicules autonomes sur les routes californiennes que tous ses autres concurrents ? Qui est le pionnier de la voiture électrique abordable  ? Et dont le modèle d’affaires a été pensé pour prospérer dans un monde où de moins en moins de gens seront propriétaires d’une automobile ? Tesla ? Uber ? Non : la « vénérable » General Motors, fondée en 1908, qui a frôlé la faillite il y a 10 ans. Et a su rebondir en embrassant la transformation digitale. Disrupter les disrupteurs, c’est donc possible ! À condition de s’y atteler dès maintenant : aujourd’hui, le statu quo est une option périlleuse ; les cartes se rebattent trop vite pour attendre. Or peu d’entreprises traditionnelles se sont véritablement engagées sur cette voie. Selon les auteurs, vous avez devant vous trois à cinq ans pour mener à bien votre transition digitale. Vos premières tentatives n’ont pas été concluantes  ? Ce n’est pas un problème, au contraire : les premiers « ratés » expérimentés nourrissent votre courbe d’apprentissage. Car il ne s’agit pas de se précipiter pour copier les recettes qui ont fait le succès des jeunes pousses du numérique. Todd Hewlin et Scott Snyder recommandent de conserver un équilibre entre votre rentabilité à court terme, assurée par vos activités traditionnelles, et vos investissements digitaux disruptifs. 

Vous avez des avantages uniques à valoriser  

Extrait de Business Digest N°299, septembre 2019

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Pour en savoir plus : « Recrutement : les grandes tendances de 2018 » par Mehdi Ramdani, (LinkedIn, mars 2018)

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Surmonter les obstacles d’outil et de culture des membres
L’enjeu de la communauté du Top350, à sa création était de s’imposer dans un environnement où la culture digitale et des réseaux sociaux d’entreprise étaient assez pauvre. Les dirigeants s’autolimitaient, soit en n’osant pas commenter un post soit en s’exprimant officiellement au nom de leur fonction et non en leur nom propre. L’ensemble manquait donc de naturel, alors que les réflexions proposées étaient profondes, recherchées et alignées avec les ambitions du groupe.

Devenir un outil phare de la transformation du groupe
En 2015, révolution, la communauté OPTIMADEO online est déployée sur le tout nouveau Réseau Social d’Entreprise, « Younity », proposant des fonctionnalités extrêmement simples de création de communautés, de conversation et d’échanges d’idées. L’animation éditoriale de la communauté est consistante avec une stratégie éditoriale alignée sur les enjeux du plan stratégique Cap 2025.
2018, OPTIMADEO atteint l’âge de raison et continue de s’enrichir pour toujours répondre aux enjeux du groupe. Car beaucoup de choses ont changé en 10 ans. Le monde évolue de plus en plus vite et la révolution numérique vient bouleverser les écosystèmes des entreprises et les façons de travailler. Un nouveau monde qui pousse ADEO à s’adapter à son environnement plateforme. Nouvelle ambition : accompagner la transformation du leadership…D’où la décision de booster encore plus cette communauté du Top 350 ! Avec un nouveau design, plus intuitif, plus ludique comprenant tous les codes des réseaux sociaux désormais familiers pour les utilisateurs. Mais aussi avec une nouvelle ligne éditoriale dynamique basée sur le questionnement et l’interaction, sur un ton moins formel, plus humain pour un mode ludique et participatif.

Que retenir ?
L’évolution des esprits, sensibilisés depuis 2008 au digital, et celle de l’outil, font que la fréquentation comme l’implication se démultiplient. Alors que le nouveau dispositif est déployé depuis 4 mois, la fréquentation atteint 830 participants actifs dont 69 membres qui échangent spontanément atteint.
Les facteurs clés de succès sont une stratégie éditoriale d’animation fortement alignée sur Cap 2025 et une connexion sans faille avec les dispositifs de développement ainsi qu’avec d’autres communautés liées à Cap 2025. En clair, une communauté fondamentalement ancrée dans son écosystème.

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1. C’est l’idée qu’il promeut dans son ouvrage Chemins de traverse : Vivre l’économie autrement (Albin Michel, novembre 2011).

Extrait de Business Digest N°282, décembre-janvier 2017-2018

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L’article Danone mise sur l’automatisation pour améliorer son impact social et environnemental est apparu en premier sur Business-Digest.

« Je me suis toujours intéressé aux nouvelles technologies, c’est d’ailleurs pourquoi je travaille pour une tech company aujourd’hui, mais je conçois que ce n’est pas le cas de tous les dirigeants, qui doivent pourtant comprendre à minima les impacts business des outils digitaux, affirme Jean-Philippe Maheu. Impossible de rester compétitif sans savoir comment les technologies influencent le comportement des consommateurs, la chaîne de valeur ou encore les pratiques de collaboration. Et ce, quel que soit le secteur ! » S’il se tient au courant des toutes dernières innovations par le biais de la presse ou d’événements dédiés, telles les technologies pour voitures autonomes qui l’intéressent particulièrement, il privilégie les technologies qui impactent directement son activité, comme l’intelligence artificielle (IA) par exemple.

Extrait de Business Digest N°282, décembre-janvier 2017-2018

D’après en entretien avec Jean-Philippe Maheu, Vice Président Solutions Clients de Twitter pour la zone Amérique (novembre 2017).

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1. « Facebook’s Oculus reveals stand-alone virtual reality headset » (The Guardian, 12 octobre 2017).
2. « Pourquoi Google, Amazon, Apple (et d’autres) misent gros sur les assistants vocaux intelligents ? » de Mehdi Ramdani (LinkedIn, 7 septembre 2017).

Extrait de Business Digest N°282, décembre-janvier 2017-2018

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Réinventer la proposition de valeur : digitaliser le parcours client

L’ère digitale a transformé les consommateurs en « prosumers » ou consommateurs-producteurs, observe Kristine de Valck. La question est dès lors de savoir si toutes les entreprises  doivent s’adapter à cette nouvelle distribution des pouvoirs en réinventant le rôle des clients dans leur proposition de valeur. Un constat s’est imposé parmi les participants : « Le parcours du client digital est aujourd’hui entièrement dicté par l’expérience ». Ils ont par ailleurs interrogé les étudiants d’HEC Paris sur la qualité de leurs expériences client lors de leurs derniers achats : qu’est-ce qui séduit ces jeunes digital natives ? Qu’est-ce qui les rebute totalement ? Qu’est-ce qui pourrait faire d’eux d’ardents défenseurs d’une marque ou au contraire de féroces détracteurs ? Il apparait qu’une interaction fluide est la priorité pour cette nouvelle génération de consommateurs. D’autres critères entrent aussi en ligne de compte : le prix, la commodité, l’individualisation, la transparence, la personnalisation et le support client. Quelles sont les implications pour la formation au sein des entreprises ? « Nous devons faire évoluer l’état d’esprit des employés pour que l’orientation client dépasse les seules fonctions marketing et commerciales. »

Transformer l’architecture de valeur

« Avec la 3e révolution industrielle, toutes les entreprises ont mis le pied dans l’ère du digital », note Laurence Lehman Ortega, professeur de stratégie à HEC Paris qui a invité les responsables L&D à réfl échir aux éléments qui constituent l’architecture de valeur de leurs différents modèles d’affaires. Trois grands axes d’optimisation digitale ont ainsi été identifiés : 1) L’automatisation intelligente ; 2) La connectivité pour lier des éléments logistiques jusqu’alors très fragmentés ; 3) L’analyse prédictive pour éclairer la prise de décisions en temps réel. Principale implication pour la fonction L&D : la nécessité, pour améliorer l’architecture de valeur, d’identifier les opportunités que soulèvent l’abondance actuelle de données, la puissance informatique et le machine learning.

Inventer de nouveaux business models

« Le digital inaugure de nouvelles manières de penser les business models », a expliqué le professeur Lehman-Ortega, orientant la discussion sur un modèle d’affaires particulièrement disruptif : « l’entreprise plateforme » (par exemple Uber, Spotify, Netfl ix, etc.). Et penser son activité, voire sa fonction, selon ce modèle peut ouvrir de nouveaux horizons précieux pour tous les leaders, dans toutes les entreprises. Comme l’a souligné Laurence Lehman-Ortega, « c’est une opportunité de renouveler la pensée stratégique que vous devez absolument saisir. »

Déployer l’agilité

« Agilité », voilà un mot aujourd’hui très à la mode ! Or, le risque avec ce type de termes en vogue, est qu’ils se chargent de tellement de sens qu’ils finissent par ne plus rien vouloir dire du tout. Chloé Renault, chercheuse à HEC Paris, a donc proposé aux participants d’essayer de trouver une définition commune au terme « agilité ». Pour les responsables L&D présents, l’agilité est la capacité à s’adapter à des environnements complexes, imprévisibles évoluant rapidement, voire de les façonner. De l’avis général, ces qualificatifs (complexe, imprévisible, à l’évolution rapide) s’appliquent au contexte professionnel de tous aujourd’hui, d’où l’effet de mode autour de ce concept. Mais de quoi les entreprises ont elles besoin pour  gagner en agilité ? De mobiliser l’intelligence collective et de développer leur résilience, ce qui suppose d’encourager une culture de la collaboration, de l’empathie, de l’expérimentation et de la vulnérabilité. En matière de learning, quelles problématiques spécifiques implique l’instauration de ces nouvelles valeurs ? Les participants se sont organisés en petits groupes de réflexion sur cinq problématiques clés, avant de partager leurs conclusions :

1- Comment réinventer les espaces de travail

2- Comment (réellement) donner plus d’autonomie aux collaborateurs de l’entreprise

3- Comment développer une culture qui valorise toutes les contributions

4- Comment réinventer les parcours professionnels et la gestion des talents

5- Comment encourager l’expérimentation (Reportez-vous aux illustrations des résultats de ces sessions de réflexion).

Piloter la transformation

« Devez-vous vraiment choisir entre effet d’échelle et agilité ? », demande Robin Adjari, Chief Digital Officer à HEC Paris. Non. Mais piloter une transformation digitale de grande envergure exige des capacités et compétences spécifiques. Côté L&D, l’enjeu est d’aider les managers à développer les nouvelles capacités nécessaires pour devenir des leaders de la transformation:

1. Esprit d’entreprise : aptitude à exposer une vision commune, à prendre des initiatives et à poursuivre les objectifs fixés quels que soient les obstacles en travers du chemin.

2. Leadership : aptitude à gagner l’adhésion des parties prenantes et inspirer les équipes, mobiliser les bonnes ressources et énergies autour du projet.

3. Coaching : aptitude à faire évoluer les autres, en les aidant à fixer des objectifs ambitieux et à les atteindre, avec la bonne dose d’encouragements et de retours.

4. Collaboration : aptitude à créer des communautés, à tirer parti de l’intelligence collective des équipes virtuelles.

Responsables L&D, professeurs d’HEC Paris et étudiants ont bouclé cet atelier nourris de nouvelles idées pour mieux soutenir les transformations de leur organisation en tirant profit du digital. L’objectif de cette édition 2017 – le partage fructueux d’idées pour accompagner la fonction Développement RH autour de la transformation digitale – a donc été pleinement rempli !

Pour en savoir plus :

HEC Paris : Gilmore@hec.fr
Business Digest : ftollet@business-digest.eu
CrossKnowledge : michel.thirapounnho@crossknowledge.com

Ou visitez le site d’HEC Paris Executive Education !

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