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Reinforcements – How to get people to help you de Heidi Grant (Harvard Business Review, 2018)

Pour autant, la démarche n’est pas facile car demander de l’aide est (trop) souvent assimilé à un aveu de faiblesse. Surtout si vous êtes formé depuis très longtemps à assumer seul de lourdes responsabilités – et attentif à ne pas accentuer la pression sur vos collaborateurs. Des scrupules à remettre en question : Heidi Grant, auteure de Reinforcements, propose de demander de l’aide de manière positive, détendue et non coercitive. Et d’en tirer d’excellents résultats, pour tous.

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Reinforcements – How to get people to help you de Heidi Grant (Harvard Business Review Press, 2018)

Créez un contexte favorable à votre requête

Vos demandes d’aide ont plus de chances d’être acceptées que refusées. Cependant, respectez un prérequis : vous assurer, d’abord, que votre demande est audible.

• Soyez explicite. Vous avez besoin d’aide ? Exprimez-le clairement, sans détours. Vos interlocuteurs ne sont pas centrés sur vos problèmes : ils ont les leurs. Ils ignoreront les signaux trop subtils, non par manque de solidarité, mais par manque d’attention.
• Soyez lisible. Faites savoir que l’aide est bienvenue, désirée même. Votre entourage professionnel n’est pas télépathe. Même si vos collaborateurs et pairs perçoivent vos difficultés, ils ne savent pas si vous souhaitez les gérer seul ou être aidé. Par délicatesse ils n’interviendront pas spontanément. Surtout si vous êtes le manager : ils peuvent craindre de blesser votre « ego » en vous proposant de l’aide.
• Ne dispersez pas votre demande entre un trop grand nombre de personnes – en envoyant un mail groupé, par exemple – vous risquez de diluer les responsabilités. Désignez précisément de qui vous attendez l’aide. Sinon personne ne se sentira en charge. Et vous n’aurez aucune réponse.
• Spécifiez de manière concise et précise le type d’aide dont vous avez besoin. Vous gagnerez tous du temps.
• Acceptez de ne pas être prioritaire dans l’agenda de vos interlocuteurs. Ils peuvent mettre du temps à répondre à votre appel. S’ils ne sont pas en mesure de vous offrir l’aide que vous souhaitez, restez ouvert aux solutions d’aide alternatives qu’ils proposent.

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D’après Both / And Thinking de Wendy K. Smith et Marianne W. Lewis (Harvard Business Review Press, 2022)

1/ Dilemmes personnels : créez vos solutions sur mesure

Vous êtes amené à trancher entre deux options (A et B), également alléchantes, mais qui semblent mutuellement exclusives. Exemple : vous décrochez une promotion en interne et recevez en même temps une proposition extérieure intéressante. Que faire ? 

• Définissez votre dilemme. Décrivez (écrivez) le défi auquel vous faites face en explicitant clairement votre « bras de fer » intérieur. Déterminez le paradoxe sous-jacent : choix à opérer entre deux opportunités de natures différentes (A et B), valeurs qui s’opposent, problème de priorité à poser dans un contexte de ressources limitées, etc.

• Modifiez la nature du dilemme : forgez une question qui ne s’exprime pas en termes mutuellement exclusifs. Comment pourrais-je obtenir A et B à la fois ? Même si cela semble difficile (impossible), cet exercice vous ouvre de nouvelles perspectives.

• Reconnectez-vous à vos buts / valeurs / aspirations à long terme. Creusez ce qui vous importe le plus dans chacune des options envisagées, et ce que vous pourriez consentir à laisser de côté.

• Aménagez la situation de manière créative pour concilier vos aspirations et les contraintes. Exemple : vous acceptez le nouveau job (B) en demandant un aménagement temporaire pour continuer à travailler à temps partiel comme consultant dans votre ancien poste afin de boucler en pro les derniers dossiers intéressants et former votre successeur.

• Prenez conseil : vos proches voient mieux que vous les diverses solutions d’aménagement possibles car ils sont extérieurs à la situation, tandis que vous êtes pris dans vos défenses émotionnelles face au paradoxe. Écoutez vos amis, notez leurs idées et les réactions défensives qu’elles suscitent en vous… puis revenez-y.

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 Efforcez-vous donc de : 

• Rendre visible l’impact global des actions du collaborateur pour l’aider à trouver plus de sens à son travail  ; 
• Faire de l’environnement de travail un lieu où l’échec est admis  ; 
• Limiter les sources d’interruptions et favoriser des périodes de travail de fond. Posez-vous cette question : « ce mail / message va-t-il aider mon collaborateur à faire son travail ? » et agissez en conséquence  ! 
• Développer une culture de soutien entre pairs  : le coin cuisine constitue un excellent espace de décompression avec ses collègues  ; 
• Rendre visibles les progrès de façon quotidienne, aussi modestes soient-ils. 

Vous avez une part de responsabilité dans le burn–out de vos collaborateurs, à vous d’agir sur l’organisation et l’environnement de travail. 

Pour aller plus loin : Podcast Worklife with Adam Grant, épisode « Burnout is everyone’s problem », (mars 2020). 

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