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Faire face à l’indignation

Dominique Fidel — Mon, 06 Jan 2025 09:30:00 +0000

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Personne ne m’aime

Florence Meyer — Mon, 19 Aug 2024 06:30:00 +0000

Votre équipe vous reproche des fautes de management, vous vous sentez personnellement mis en cause. Sous stress, vous êtes tenté de contre-attaquer, de vous justifier sans écouter ou encore de rejeter la faute sur « la hiérarchie » … Ce qui aggravera la perte de confiance de l’équipe. Comment gérer ces récriminations ?

Concentrez-vous sur vos émotions : efforcez-vous de les nommer afin de les reconnaître, de les tenir à distance et de faire retomber le stress.
Évaluez (sincèrement) la situation : en quoi avez-vous contribué, par vos actions ou votre manque d’action, à cette situation insatisfaisante ? Procédez à cet exercice avec compassion : vous êtes faillible, ne vous blâmez pas !
Organisez une réunion pour débattre des points qui fâchent. C’est le moment de déployer votre compétence d’écoute active. Impliquez l’équipe dans la recherche d’une solution.
Assumez pleinement vos responsabilités lorsque c’est pertinent, montrez aussi ce qui n’est pas sous votre contrôle.

A posteriori, refaites-vous le film : êtes-vous passé à côté de signaux faibles ?

Pour aller plus loin

“What to do when your team blames you”

de Dina Denham Smith et Ron Carucci (Harvard Business Review, 12 avril 2024).

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Comment faire accepter le recadrage ?

Dominique Fidel — Fri, 24 Jul 2020 18:25:00 +0000

D’après

What’s Your Problem? : To Solve Your Toughest Problems, Change the Problems You Solve, de Thomas Wedell-Wedellsborg, (Harvard Business Review Press, mars 2020)

1/ CRÉEZ UN TERRAIN FAVORABLE AU RECADRAGE

Vous voulez vous assurer que la vraie nature d’un problème n’est pas en train d’échapper à votre équipe ? Une session de recadrage s’impose pour vérifier que tous les paramètres ont bien été pris en compte. Mais, pour des professionnels aguerris, la perspective de consacrer du temps au recadrage d’un problème n’a rien d’engageant. C’est pourquoi vous avez tout intérêt à préparer méticuleusement le terrain.

Avant de commencer les discussions, invitez chaque participant à coucher par écrit sa propre formulation du problème (sans suggérer la vôtre au préalable). Les deltas – même minimes – qui apparaîtront à la lecture de l’ensemble des productions souligneront efficacement l’importance de cette réflexion collective.
Prenez le temps d’expliciter le concept de recadrage et de montrer ses bénéfices potentiels, à l’aide de quelques anecdotes bien choisies. Celle de l’ascenseur lent et des visiteurs impatients est une valeur sûre !

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7 idées pour résoudre le bon problème

Clémence Thiry — Wed, 22 Jul 2020 09:14:43 +0000

Imaginer demain et trouver des solutions aux préoccupations du moment, c’est comme répondre à un contrôle de maths : tant que nous n’avons pas bien compris tous les termes d’un problème, nous n’avons aucune chance de trouver la solution. Or analyser un problème, c’est aussi prendre en compte l’ensemble des éléments qui ont pu contribuer à son émergence : événements antérieurs, parties prenantes extérieures, éléments du contexte… Et une bonne formulation d’un problème ne suffit pas toujours à élaborer la bonne solution : il est tout autant nécessaire d’aller chercher l’inspiration ailleurs, là où le problème ne se pose pas, ou là où une situation similaire a déjà été vécue par d’autres.

D’après

What’s Your Problem? : To Solve Your Toughest Problems, Change the Problems You Solve
de Thomas Wedell-Wedellsborg, (Harvard Business Review Press, mars 2020)

Cadrez votre problème…

« S’il n’y a pas de solution c’est parce qu’il n’y a pas de problème », disaient les Shadoks. Nous dirons plutôt : si vous n’avez pas de bonne solution, c’est peut-être parce que vous n’avez pas le bon problème ! Avant de vous lancer à corps perdu dans la recherche de la meilleure idée possible pour sortir d’une situation donnée, prenez le temps d’analyser cette dernière. Commencez par circonvenir votre sujet en une courte phrase qui commencera idéalement par « le problème, c’est que… » Notre conseil : dans un premier temps collez à la description du problème telle qu’il vous a été présenté initialement, sans essayer de l’interpréter. Ainsi, face à des collaborateurs qui se plaignent du temps qu’ils perdent à attendre l’ascenseur dans votre immeuble, la meilleure formulation sera « le problème, c’est que les gens se plaignent de l’attente de l’ascenseur » et pas « le problème, c’est que notre ascenseur est trop lent ». En effet, même si la seconde formulation vous paraît plus factuelle, elle couvre en fait un champ très différent de la première. Face à un ascenseur lent, vous chercherez une réponse technique, alors que face à des gens impatients, vous chercherez une réponse psychologique (pourquoi pas un miroir à côté de l’ascenseur, histoire de détourner l’attention des visiteurs vers un sujet qui les captive vraiment ?)

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De la war room au système nerveux

Dominique Fidel — Tue, 07 Jul 2020 22:00:00 +0000

Si personne ne sait réellement de quoi le nouveau normal sera fait, quatre macro-tendances devraient influer fortement sur ses contours : un report massif du commerce « brick and mortar » sur le digital, une recomposition du marché de l’emploi, un nouveau contexte réglementaire et une attention accrue aux risques sanitaires. Comment naviguer dans ce nouveau monde, probablement plus versatile que l’ancien, car soumis aux caprices d’un virus imprévisible ? Pour s’y préparer, abandonnez certains de vos vieux réflexes, à commencer par le recours aux sacro saintes cellules de crise, ou autres war room. À la place vous auriez tout intérêt à imaginer de nouveaux organes de pilotage, inspirés du système nerveux des êtres vivants. Concrètement : une structure flexible qui maintient un contact permanent avec l’ensemble des entités de l’entreprise, et une organisation dotée d’une plateforme de données unique et de deux têtes étroitement connectées. L’une sera dédiée aux situations de crise à court terme et l’autre à l’anticipation. Celle-ci se nourrit des retours d’expérience sur les actions déjà mises en place, détecte les signaux faibles annonciateurs de changement et facilite leur prise en compte dans les réflexions et les plans d’actions.

Pour en savoir plus : « Return, a new muscle, not just an plan », par Mihir Mysore, Bob Sternfels et Matt Wilson, (McKinsey, avril 2020).

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Fattal Group : optimiser le processus décisionnel, pas à pas

Caroline Schuurman — Wed, 24 Oct 2018 22:00:00 +0000

« Nous passons trop de temps à évaluer le résultat d’une prise de décision, alors qu’il est difficile de l’appréhender dans toutes ses dimensions. En revanche, il est beaucoup plus facile, en amont, d’en améliorer et maîtriser le processus ! »

Prendre conscience des biais de la prise de décision

Michel Fattal est passé par les fourches caudines de Harvard dans le cadre de YPO (Young Presidents’ Organization). L’enseignement qu’il a pu s’approprier sur la prise de décision reposait, entre autres, sur la méthode des cas, chère à Harvard. Mais il a pris conscience que si elle présente un intérêt pour faire réfléchir à la prise de décision complexe et donner un cadre méthodologique, elle reste difficilement transposable dans un monde qui a la bougeotte. De plus, « la prise de décision est souvent polluée par l’irrationalité des acteurs en présence, ce qui est difficile à gérer. Liant ces deux constats (les cas et les biais), il a lui-même développé sa méthodologie, basée sur le test de l’hypothèse et sur le modèle de l’inversion. Poussant plus loin, et en partenariat avec Olivier Sibony et HEC Paris, une formation a été développée pour les membres de YPO et devrait être délivrée en 2019 sur le campus de HEC Paris.

L’exemple par la preuve ; lors de la prise de décision

« Voici deux ou trois ans que je mets en place, dans le Groupe Fattal, ce test de l’hypothèse, mais avec une approche très didactique et en posant aux équipes concernées les bonnes questions relatives au business ». Par exemple, nous avons eu le cas d’une multinationale, qui ne travaillait plus avec nous, et avec laquelle se posait la question de renouer ou non. À la question « Y allons-nous avec eux ? », la réponse spontanée (« bien sûr !! »), des dirigeants concernés relevait d’un mélange, d’émotions et d’envie. Nous avons poussé plus loin notre réflexion en testant cette hypothèse de départ. Nous avons analysé les catégories de marché et projeté les revenus, avec des potentiels de croissance réalistes.

Extrait de Business Digest N°290,octobre 2018

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Demander de l’aide : question de survie dans un monde complexe

Emmanuelle Meylan — Tue, 24 Jul 2018 22:00:00 +0000

[highlight_box title= »Biographie » text= »Thierry Villotte est président de la Confédération
des Arts de la Table, (Juin 2018). Élu à la présidence des Arts de la Table en mai 2017, Thierry Villotte a une longue expérience du secteur. Il a notamment passé treize années chez Guy Degrenne, dont sept à sa direction, quittée en juin 2016. Il est aujourd’hui à la tête d’une association de plus de 600 membres, qui regroupe l’ensemble des acteurs de la lière des arts de la table et de la cuisine : fabricants, importateurs, distributeurs, détaillants. » img= »https://business-digest.eu:443/wp-content/uploads/2018/07/ThierryVillotte.jpg »]

En quinze ans, la filière des arts de la table a été bouleversée. En cause ? La disparition de la traditionnelle liste de mariage, la montée de la concurrence des produits chinois, l’atomisation des procédés industriels et l’avènement de l’ère digitale. Une complexification qui invite les décideurs du secteur à l’humilité, car « dans ce contexte, plus personne ne peut laisser croire qu’il sait tout sur tout, » souligne Thierry Villotte, qui constate cependant que « les patrons d’entreprises familiales restent dans une position assez omnisciente. Leurs problématiques spécifiques ne les incitent pas à solliciter de l’aide. En revanche, les managers salariés n’hésitent pas à chercher conseil auprès de leurs pairs pour mieux appréhender des évolutions disruptives telles que le digital. »

Personne n’est obligé de tout savoir…

Thierry Villotte appartient à la deuxième catégorie. « Je ne me suis jamais considéré comme un surhomme. Demander de l’aide m’est naturel. J’ai toujours recherché des éclairages sur les sujets où je ne me sentais pas à l’aise. D’autant que c’est valorisant pour la personne sollicitée. Tout le monde aime aider. »
Une attitude ouverte qui vient sans doute d’une expérience du feu marquante. À 35 ans, Thierry Villotte est nommé président d’une société de champagne par l’actionnaire. « Je n’avais aucune expérience à ce niveau, ni dans ce secteur. » Lors de son premier comité de direction il s’adresse à sa nouvelle équipe en ces termes : « C’est vous qui savez, qui connaissez le métier. Expliquez-moi, exposez-moi vos problématiques, mon rôle à moi sera d’arbitrer. » Un discours bien perçu, qui a instauré un climat de con ance et un esprit de collaboration positif. « L’absence de lutte pour le pouvoir a facilité mon intégration. J’étais entouré d’experts bienveillants, chacun spécialisé dans son domaine. Personne ne désirait prendre la place du chef, mais ils avaient besoin d’une personne qui prenne les décisions importantes. Un patron d’entreprise n’est pas obligé de tout savoir ; en revanche, il doit être capable d’écouter, de synthétiser puis de trancher. Aujourd’hui, à la présidence des Arts de la Table, mon rôle est différent. Je ne suis plus décideur. Je suis tourné vers les actions collectives de la lière. Ma mission est de fédérer les énergies. Je passe mon temps à demander conseil à tous sur tous les sujets. »

… Mais tout le monde a besoin de savoir comment demander de l’aide

Si demander du soutien est primordial, encore faut-il ne pas faire reposer toute la charge de la demande sur les épaules de son interlocuteur. Faute de quoi il peut se montrer moins coopératif. Thierry Villotte possède une méthode éprouvée pour solliciter de l’aide de manière proactive. Président du directoire de Guy Degrenne, il procédait toujours de la même manière lorsqu’il prenait conseil auprès de son référent, le président du conseil de surveillance. « J’exposais ma problématique, puis les différentes solutions auxquelles j’avais réfléchi. Je concluais en ouvrant le débat, pour ne pas enfermer mon interlocuteur dans ce que je venais d’exprimer : il existait peut-être d’autres voies alternatives, mais je ne les trouvais pas pour le moment. Si vous présentez vos problématiques de cette manière, au final, soit votre interlocuteur vous confortera dans vos propositions – et vous gagnez un allié – soit il vous apportera de nouvelles idées, que vous n’auriez pas envisagées seul. » Une méthode
gagnant-gagnant.

Extrait de Business Digest N°288, juillet-août 2018

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