D’après

Grow the Pie
 d’Alex Edmans, (Cambridge University Press, 2020).

1. Changez d’état d’esprit sur votre potentiel  

Vos compétences ne sont pas innées. Ni figées. Si vous voulez faire prospérer le gâteau pour tous, commencez par reconsidérer votre propre potentiel de croissance. 

• Adoptez – si ce n’est pas déjà le cas – une posture de découverte continue : positive, favorable à l’esprit d’initiative, incitant à repousser les limites.
• Acceptez la nécessité d’expérimenter et de prendre des risques, indispensable pour vous développer et … changer.
• Soyez prêt à faire des erreurs : le succès ne se définit pas comme l’absence d’échec, mais comme la capacité à sortir de sa zone de confort pour s’améliorer – ce qui implique des ratés.
• Apprenez à « penser comme une boite noire » : admettez vos erreurs, assumez-en la responsabilité – plutôt que les imputer à des causes extérieures – et analysez-les après coup pour en tirer les leçons.
• Construisez votre avenir autour de ce qui vous fait vibrer, pas sur des calculs ou des plans de carrière « rationnels ». Atour de ces trois questions essentielles :
  • Comment vous voyez-vous dans dix ans ? (Quelle personne aimeriez-vous être, quel serait votre emploi du temps idéal ?).
  • Qu’aimez-vous faire, vraiment, pendant votre temps libre ? (Vos hobbies sont révélateurs de qui vous êtes, de ce qui vous attire vraiment.)
  • Quelles sont vos valeurs non négociables ? (Celles sur lesquelles vous ne transigez pas).

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Mais la crise sanitaire a encore amplifié les critiques. Or pour Alex Edmans, cette diabolisation est injustifiée : responsabilité sociale et performance financière ne sont pas antinomiques. Vous pouvez à la fois générer des résultats pour votre organisation et de la valeur pour la société, à condition de sortir d’une logique de division et d’affrontement. Lui-même part d’une posture paradoxale, allant à contre-courant des pensées de Friedman ou même de Porter : la RSE va avoir un impact positif sur l’ensemble des individus (et de la société) et donc, in fine, des actionnaires.

L’enjeu est de (ré)apprendre à travailler ensemble au bénéfice de tous, au lieu de laisser chacun chercher à maximiser sa part au détriment de celles des autres. Posture d’autant plus criante en situation de monde post-Covid.

D’après

Grow the Pie
Alex Edmans, (Cambridge University Press, 2020).

Penser solidaire est une logique gagnante (surtout quand on n’y voit rien)  

Créer de la valeur pour tous (collaborateurs, acteurs de la société, actionnaires) est le moyen d’obtenir de meilleurs résultats qu’en vous fixant la croissance de la valeur actionnariale comme seul horizon. De nombreuses études[1] démontrent que placer ses parties prenantes au cœur de son modèle de développement est bien plus rentable à long terme. Le rendement des actions des 100 entreprises classées meilleurs employeurs des États-Unis[2] est supérieur de 2,3 % à 3,8 % par an à la moyenne. Les sociétés en pointe au niveau de la satisfaction client[3] et les firmes éco-efficientes[4], surperforment également.

Certains cherchent toujours à maximiser leurs résultats au détriment de la société : cette logique prédatrice revient à scier la branche sur laquelle ils sont installés. Tel le laboratoire pharmaceutique Turing qui, en 2015, a augmenté de 5500% le prix d’un de ses médicaments bon marché, le Daraprim : son cours de bourse s’est effondré de 10% ; face au tollé, l’entreprise a fait machine arrière.

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Yet in effect what Matteo Winkler says is that the law is only one limited tool in the fight against discriminations. Instead, he makes the argument for promoting a truly diverse workplace as the best way to prevent discrimination from happening in the first place.

To illustrate his point, he describes two colorful case studies, both involving prominent Italian figures who uttered shockingly disparaging public statements about homosexuals. While one case was resolved in courts, the other – involving the pasta giant Barilla – was exemplary in that it consisted in changing the corporate culture altogether, with consciousness-raising training programs for the entire workforce. Incidentally, Barilla’s positive move was also a reaction against an international boycott. Still, the case is illustrative and well worth reading about extensively.

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Car les opportunités viennent de liens faibles. Rarement de nos relations solidement ancrées voire polarisées. Nous devons redécouvrir et cultiver ces liens faibles perdus de vue avant la crise. Ils obligent à redéfinir notre rôle dans un nouvel environnement, alors que la recherche de l’estime de soi comme la défense de nos convictions étouffent la créativité, limitant notre champ d’action à défendre notre vision du monde plutôt que l’enrichir avec celle des autres. 

L’agilité et les grands changements commencent … par un petit changement, par prendre conscience de ses auto-limitations. Soyez fier.e de de votre façon de challenger les idées reçues et d’inventer votre monde de demain. Vaincre votre angoisse, sans la nier, est la première étape pour façonner un avenir dont nous ignorons beaucoup de composantes. 

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Ou encore le port du masque complique, voire rend inefficaces, les applications fondées sur la reconnaissance faciale. 

L’humain, lui, n’a pas besoin d’une expérience précédente pour appliquer des relations de causalité : il devine qu’une voiture qui tombe à l’eau va couler. L’IA n’a pas cette capacité pour l’instant et tout l’enjeu consiste à concevoir une IA « neurosymbolique », qui combine la capacité à gérer des données et à dégager des relations de causalité. A défaut, c’est à l’humain de jouer le rôle de garde-fou. 

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Mais cette institution serait grignotée par les impacts de l’évolution du digital, de la société et l’accélération du temps d’une façon générale… Tout d’abord, l’addiction à l’écran. Le saviez-vous ? Un tiers des français utilisent leur Smartphone à table. Que faire, pour préserver le repas comme cocon de lien social, une évolution à la Years and Years¹ ou l’interdiction catégorique du Smartphone à table ? Ensuite, la multiplication des régimes qui conduit à des repas fractionnés en d’autant particularismes alimentaires. Mangerons-nous ensemble demain² ? Enfin, il ne faut pas rêver, nous prenons nos repas de plus en plus seuls, au bureau, en marchant, en ville… Il semblerait donc que l’accélération que nous ressentons amène une déconnexion grandissante entre progrès technique et progrès humains, et même le temps passé à table sera accéléré, ou plutôt… raccourci.

Pour aller plus loin : « Le repas comme lien social va-t-il disparaître ? », (Usbek & Rica, décembre 2019)

1- Série TV anglaise de Russel Davies, 2019.
2- Les alimentations particulières, sous la direction de Claude Fischler, (Odile Jacob, 2013)

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Il est vecteur de sens

L’homme ne peut exister sans donner du sens à l’environnement dans lequel il doit survivre et se développer. C’est un besoin primaire qui devient difficile à satisfaire dans des entreprises soumises à un chaos qui repousse sans cesse les frontières du possible en bouleversant les croyances les plus enracinées. Un leader utile est capable d’amener ses équipes à donner un sens au chaos pour donner, par rebond, du sens à leur travail. C’est là le premier pilier du leadership éclairé.  

• Inspiration : Jostein Solheim (Unilever) 

Aujourd’hui le concept de raison d’être est très en vogue et la grande majorité des entreprises s’en saisissent, avec plus ou moins de bonheur. En effet, si la définition d’une raison d’être peut être un exercice stratégique hautement fédérateur et porteur de sens, s’il est bien mené, il n’est pas sans écueil. Il sera vain s’il se résume à un coup de com’ sans suite, s’il est dicté par les dirigeants ou si, à l’inverse, ces derniers s’en absolvent. Pour éviter ces écueils, la meilleure approche consiste à articuler votre propre raison d’être et la raison d’être collective, dans un esprit d’enrichissement et de prolongement mutuel. C’est ce qu’a fait Jostein Solheim, ex-président de Ben & Jerry’s. Marque résolument engagée pour l’environnement et la justice sociale depuis sa création en 1978, Ben & Jerry’s appartient au groupe Unilever depuis 2000. En 2010, alors que la marque est en perte de vitesse, Unilever place à sa tête Solheim, réputé pour son efficacité à redresser les barres en des temps record. 18 mois plus tard, Ben & Jerry’s a renoué avec la croissance et son nouveau président se voit proposer un pont d’or dans le groupe. Proposition qu’il refuse, arguant qu’entre temps il a pris conscience de l’alignement entre la raison d’être de l’entreprise – « faire les meilleures glaces possibles de la meilleure façon possible » – et la sienne, qui consiste à aider les autres à s’épanouir dans le paradoxe et l’ambiguïté au service ce qui comptent vraiment. Partir à ce moment-là, ç’aurait été trahir et son entreprise et sa mission en tant qu’individu. Pendant sa présidence, Ben & Jerry’s a renforcé l’ensemble de ses engagements, désormais incarnés par des collaborateurs convaincus de participer à un projet utile (et profitable aussi).  

• Impact #1 : des ambitions plus durables et un engagement retrouvé 

Les entreprises pilotées par des leaders éclairés portent généralement plus haut leurs ambitions. Elles sont souvent plus ancrées sur des problèmes concrets, en lien avec l’ensemble de leurs externalités positives et négatives. Un leader éclairé est aussi éclairant : en contribuant à la construction d’une « raison d’être » partagée, il permet à ses équipes de donner du sens à leur mission quotidienne. À condition que son attitude et ses pratiques de leadership fassent écho à cette aspiration. Et donner du sens, c’est permettre à chacun de trouver sa place dans l’organisation, de contribuer à un projet qui dépasse sa personne et aussi de progresser sur son chemin de vie. Il y a donc adéquation entre identification à l’organisation, développement professionnel et développement personnel. C’est là l’un des tous premiers leviers de l’engagement qui fait tant défaut aux organisations actuelles. Selon Nick Craig, donner du sens à son travail fait grimper de 93 % l’engagement par rapport à ceux qui ne trouvent pas un sens spécifique à leur activité professionnelle. 

Il est empathique et inclusif

Comme la raison d’être, l’empathie est aussi très à la mode. Souvent assimilée à la bienveillance, qui est une valeur morale, l’empathie couvre un champ bien plus complexe. C’est à la fois un phénomène physique – tu ris, je ris, tu pleures, je pleure – et un phénomène psychique qui nous permet de nous mettre à la place d’un autre pour percevoir ce qu’il ressent. L’être empathique a la capacité de prendre soin des autres, tout en disposant d’un outil puissant de développement de ses propres capacités cognitives. Que pourrait-on souhaiter de mieux en matière de leadership ? 

• L’inspiration : Satya Nadella (Microsoft)

Extrait de Business Digest N°301, Novembre 2019

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Dans ce contexte, le traitement par l’entreprise des personnes en situation de vulnérabilité devient un révélateur du fondement humain de l’organisation, du lien qu’elle entretient avec la performance, et du sens qu’elle donne à cette performance. Qu’en est-il aujourd’hui – et qu’en sera-t-il demain au sein de Sanofi France et plus généralement dans notre société ? Tels sont les sujets que nous avons voulu investiguer au cours une enquête immersive menée au sein de Sanofi France durant l’été 2019.

Pour envisager d’autres futurs possibles, dix collaborateurs de l’entreprise ont pris la parole. Ils s’appellent Benoît, Claire, Corinne, Elizabeth, Fabienne, Géraldine, Guillaume, Hélène, Isabelle, Jan et Laurent. Certains sont porteurs d’un handicap, visible ou invisible ; d’autres ont traversé une maladie ou un burn-out qui les a tenus longtemps éloignés de leur lieu de travail ; d’autres encore sont amenés à manager des personnes en situation de fragilité ; enfin certains ont simplement choisi de contribuer à faire changer les regards et les pratiques, pour un  leadership plus authentique où l’humain dans ses multiples facettes est considéré, et autorisé à contribuer, ainsi que pour une approche plus ouverte, plus holistique de la performance, orientée vers l’impact et la pérennité.

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Il est intéressant d’observer dans le fond des attitudes de spectateur face à la montée d’un personnage, Vivienne Rook, célébrité rebelle et populiste, dont l’arrivée au pouvoir divise l’opinion et va bouleverser un pays et la vie de chacun de ses citoyens. Jusqu’à une prise de conscience ; après un Brexit dur, le récit de l’évolution de la situation politique et économique jusqu’aux années 2030 nous questionne : nous ne pouvons pas dire que nous ne savons pas que le pire peut arriver. Quand cela a-t-il commencé à déraper ? Quand en prenons-nous conscience ? Où commence notre responsabilité ? Entre dystopie et réflexion sur l’évolution du monde moderne, Years and Years 15 ne vous laissera pas indemne. Franchement, j’ai été bien ébranlée.

Source  : Years and Years de Russell T. Davis 

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