Comment Intuit a renoué avec l’agilité de ses débuts

Caroline Schuurman — Mon, 09 Oct 2017 22:00:00 +0000

En 1983, inspirés par les possibilités qu’ouvrait l’informatique personnelle, Scott Cook et Tom Proulx ont fondé Intuit, entreprise spécialisée dans les logiciels de comptabilité pour les particuliers et les petites entreprises. À leurs débuts, depuis leur petit bureau de Palo Alto en Californie, l’objectif n°1 était la satisfaction des clients : « Garantir la facilité d’utilisation, un packaging convivial, la résolution rapide des bugs logiciels, et construire la fidélité à la marque… voilà quels étaient les principes directeurs », explique Chris Fussell. Mais à mesure que l’entreprise s’est développée, les silos bureaucratiques et le manque de cohésion entre services ont remis en cause le respect de ces valeurs fondatrices. En 2008, le CEO Brad Smith a dévoilé un modèle d’alignement stratégique pensé pour retrouver l’agilité des débuts d’Intuit, une décision qui explique l’incroyable croissance que connaît l’entreprise depuis près de dix ans.

L’incroyable agilité des débuts d’Intuit

En 1991, parfaitement aligné autour de ses valeurs fondatrices, Intuit a pu damer le pion à un concurrent nettement mieux installé, mais moins réactif : Microsoft. À l’époque, le géant du logiciel comptait déjà 8 200 employés, contre 200 pour Intuit, et affichait un chiffre d’affaires 40 fois supérieur. Voulant conquérir l’ensemble du marché d’Intuit, Microsoft a sorti son propre logiciel de comptabilité, Microsoft Money, deux mois avant la date de lancement de Quicken for Windows, la solution d’Intuit compatible avec les PC tournant sous Widows. Mais quand Microsoft Money est arrivé sur le marché, Intuit a proposé des remises sur la sortie future de Quicken for Windows. Le prix, plus attractif, et les premiers commentaires qui vantaient le packaging supérieur et la plus grande facilité d’utilisation de Quicken par rapport à Money, ont convaincu les utilisateurs d’attendre deux mois plutôt que de se ruer sur le produit Microsoft. « Lorsque Microsoft a compris ce qui s’était passé, le géant a lancé à son tour des remises sur son produit, mais l’effet voulu n’a pas été au rendez-vous, explique Chris Fussell. La vaste campagne de promotions engagée par Microsoft a sérieusement réduit le potentiel de marges pour les distributeurs et les a donc incités à mettre en avant en priorité Quicken for Windows à leurs clients ».

Une croissance favorisant la dispersion des équipes et les silos

Au début des années 2000, Intuit était à son tour devenu un géant sur le marché logiciel, mais cette croissance avait accentué la distance, tant physique que relationnelle, entre les équipes. Lorsque Brad Smith a pris les fonctions de CEO en 2008, il a constaté un manque de cohésion qui sapait l’agilité des différentes entités commerciales hétérogènes de l’entreprise. Parce que le problème menaçait directement la pérennité d’Intuit dans un secteur marqué par un rythme rapide de disruptions, il a choisi d’en faire sa priorité. En quelques mois, il a dessiné les grandes lignes de la solution : « One Intuit – un slogan qui devait aider à créer une entreprise véritablement unifiée, à éliminer les caisses de résonnance de son organigramme et à guider l’alignement stratégique entre les différentes entités commerciales d’Intuit. Mais dans un premier temps, et malgré l’implication de la direction et une large campagne de communication, les équipes sont restées perplexes quant au concept « One Intuit », et donc peu réceptives. Le message de la direction de travailler davantage ensemble était perçu comme vague et déroutant. Les enquêtes réalisées auprès du personnel donnaient un autre son de cloche : « Nous n’avons pas le sentiment d’appartenir à une seule et même entreprise, et nous ne comprenons pas pourquoi nous devrions aller dans ce sens. »

[excerpt_from text_part_1= »Extrait de Business Digest N°279, septembre 2017″]

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