• Étape 1 : Créez de faux comptes sur les réseaux sociaux, y compris aux noms de célébrités populaires. Servez-vous en pour diffuser des contenus attractifs. 
• Étape 2 : Envoyez les électeurs vers de fausses pages web ou applis, sachant que les plus jeunes feront plus facilement confiance à une plateforme digitale qu’au bon vieux bulletin papier. Semez la confusion en communiquant une fausse date. 
• Étape 3 : Faites appel aux émotions. Répandez des rumeurs affirmant que le candidat prend des pots-de-vin ou torture des chatons. Répétez ces rumeurs encore et encore. 
• Étape 4 : Impliquez les médias. Même si un journaliste vérifie les faits et prouve qu’il s’agit d’une intox, le temps qu’il publie son article, les fausses rumeurs auront eu le temps de polluer les esprits des électeurs. 

Vous ne deviendrez probablement pas un super-expert en cybersécurité, mais comprenez les méthodes des trolls et partagez-les avec le plus grand nombre : vous vous offrirez une première protection contre la désinformation. 

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L’article 3  points clés qu’un caméléon n’oublierait pas … est apparu en premier sur Business-Digest.

• À vous de donner le ton : une culture qui favorise la confiance et encourage les individus à s’entraider et à collaborer est un gage de performance.

• Pour construire un « Cercle de Sécurité » fort, vous devez déjouer les pièges de l’abstraction en restant physiquement connectés à vos équipes.

D’après

Leaders eat last: Why some team pull together and others don’t
de Simon Sinek (Portfolio, janvier 2014).

Des individus qui se sentent en sécurité travaillent naturellement ensemble et s’entraident, sans coercition ni pression, explique Simon Sinek. Ils réalisent ensemble ce qu’ils ne peuvent faire seuls, et sont capables de se mobiliser contre les dangers extérieurs, de prendre des risques et de faire preuve de sacrifice. Pour Simon Sinek, et dans la lignée des travaux d’Adam Grant*, les managers bienveillants et généreux, ceux qui mettent la sécurité de leurs collaborateurs avant la leur, accroissent la performance de leurs équipes à long terme. Serait-ce une vision idéaliste ? « Non, insiste Simon Sinek, il existe des preuves éclatantes dans tous les secteurs. Il est de votre responsabilité de manager de protéger vos équipes. En retour, elles s’entraideront et feront avancer le business. »

Décrypter les comportements pour bâtir la confiance

Construire la confiance commence par promouvoir un environnement de travail tirant le meilleur parti du besoin naturel de coopérer.

L’importance du « Cercle de Sécurité »

Besoin primaire : se sentir protégé, rappelle Simon Sinek ! Si les tensions exogènes sont imprévisibles, les dangers internes à l’entreprise sont sous votre responsabilité de manager. En créant un « Cercle de Sécurité » autour de vos équipes, vous réduisez la sensation de menace. Vous êtes le gardien de ce cercle et devez vous assurer qu’il inclut bien toutes les personnes travaillant avec vous, sans distinction de niveau hiérarchique, et que chaque membre contribue à son maintien. Lorsque ce cercle est fort, il crée un environnement de libre échange de l’information. « S’y partagent naturellement les idées et l’intelligence, les succès et les échecs », explique Simon Sinek.

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Si l’environnement est favorable, vos équipes n’ont pas peur d’échouer et donc d’expérimenter. Seule condition : que la prise de risque s’exerce dans un cadre bien défini. 

Créez un climat de confiance

Impossible d’inviter ses équipes à la prise d’initiatives si le climat général est à la défiance.

• Soyez clair : les collaborateurs se sentent peu engagés s’ils ne savent pas ce que vous attendez d’eux. Impossible alors de faire preuve d’initiative. En leur donnant des objectifs clairs et concrets, vos équipes comprennent leur rôle et n’hésitent pas à prendre des risques pour les atteindre.

• Soyez constant : Rien de pire qu’un manager qui donne l’impression de changer d’avis en fonction des situations (tel risque est acceptable dans une situation, sanctionné dans une autre, etc.). la constance incite à expérimenter de nouvelles choses.

• Valorisez le risque, y compris en cas d’échec : les récompenses (intéressement financier, nouvelles responsabilités, etc.) ne doivent pas être fondées uniquement sur le résultat d’une initiative, mais également sur les risques pris pour l’atteindre.

Fixez un cadre à la prise de risque

Contrairement à une idée reçue, l’absence de règle inhibe plus qu’elle ne stimule la prise de risque. Prenez le temps de poser un cadre aux initiatives individuelles et de bien définir ce que vous attendez de vos collaborateurs pour que la prise de risque s’exerce dans un environnement rassurant.

• Fixez des objectifs clairs : expliquez à vos collaborateurs que vous recherchez de nouvelles idées de produits, que vous souhaitez améliorer certains processus (relation client, qualité, etc.). En définissant des objectifs, vous réduisez le champ des possibles mais faites en sorte que les initiatives se concentrent dans la bonne direction.

• Définissez les règles du jeu : qu’est-ce qu’un risque acceptable ? Quelles sont les valeurs sur lesquelles vous souhaitez que personne ne transige ? Voulez-vous que certaines étapes précises soient respectées avant toute initiative (analyse du risque, discussion collective…).

• Posez des limites : par exemple, vos collaborateurs sont encouragés à faire preuve d’initiatives, mais doivent vous prévenir s’ils rencontrent un problème. L’objectif est d’éviter que le petit échec se transforme en catastrophe.

2. Créez les conditions propices à l’initiative individuelle

Pour développer la prise d’initiatives, vous responsabilisez vos équipes et donnez-leur une vraie liberté d’action.

Responsabilisez vos équipes

Prendre le risque d’échouer requiert un fort sentiment d’appartenance au collectif et un certain niveau de responsabilisation.

• Partagez votre vision : vos collaborateurs ont-ils une image claire de la direction dans laquelle vous les conduisez ? Chacun sait-il de quelle manière il contribue à cette vision ?

• Facilitez l’accès aux ressources : passer de l’idée à l’initiative nécessite des investissements (énergie, temps, budget). En donnant accès à ces ressources, vous rendez vos équipes autonomes et vous les invitez à aller au bout de leurs idées.

• Valorisez l’expérimentation : donnez à vos collaborateurs l’opportunité d’expérimenter sans qu’ils aient besoin de vous rendre des compte en permanence.

• Reconnaissez le droit à l’erreur : rappelez régulièrement que le droit à l’échec est une valeur clé de votre entreprise. Si possible, sollicitez le soutien de la direction (communication du CEO, partage de success stories nées d’un échec, etc.) pour montrer que le risque fait partie intégrante de l’ADN de l’entreprise.

Promouvez la collaboration, vous y compris

Offrir à vos collaborateurs la possibilité de faire preuve d’initiative ne sert à rien si un processus de décision centralisé vient étouffer toute nouvelle idée.

• Reconnaissez les talents : chaque collaborateur doit avoir une vision claire de ses compétences et connaissances pour être en mesure d’affirmer ses convictions, d’expérimenter de nouvelles choses même si cela nécessite d’entrer en conflit.

• Lâchez la bride : les bonnes idées naissent souvent sur le terrain, au plus près des clients, laissez une vraie liberté de décision à vos équipes pour leur montrer que les initiatives individuelles font partie de leurs responsabilités.

• Brisez les silos : encouragez à travailler ensemble les individus ayant des compétences diverses et donnez-leur une forte autonomie. L’approche transdisciplinaire stimule la créativité, facilite l’accès aux ressources et donc la prise d’initiative.

3. Mettez en place des processus d’experimentation

Pour favoriser l’expérimentation, envoyez un signal clair à vos équipes et accompagnez-les dans la durée.

Donnez l’autorisation d’échouer

Même si le cadre semble propice aux initiatives individuelles, sans un signal clair de la part du manager, la prise de risque reste un vœu pieux.

• Rassurez : la prise d’initiative n’est souvent envisagée par vos collaborateurs que lorsqu’ils se sentent suffisamment compétents à leur poste… ce qui n’arrive jamais au vue des changements de mission incessants. Précisez que prendre des risques suggère justement une maîtrise imparfaite de son activité.

• Restez en support : encourager l’initiative individuelle ne signifie pas que vous devez vous effacer totalement. En montrant que vous restez à disposition de vos collaborateurs s’ils en ont besoin (notamment pour les aider à évaluer le danger), vous les aidez à se lancer.  

• Créez une étincelle : un défi, un concours ou une boîte à idées peuvent aider à impulser la prise d’initiative. L’objectif est alors de signifier à tout le monde que pour résoudre tel problème, améliorer tel processus, vous avez besoin que chacun propose ses solutions, même si elles sont saugrenues ou risquées. 

Accompagnez dans la durée

Encouragez une approche de la gestion de projet basée sur l’apprentissage par l’erreur et non plus sur la planification.

• Valorisez de nouvelles compétences : arrêtez de demander à vos équipes de vous fournir le plan d’affaires détaillé de leur projet ! Encouragez-les au contraire à développer leur capacité à s’adapter au fur et à mesure des échecs qu’ils rencontrent.

• Fournissez des méthodes d’aide à l’expérimentation et proposez à vos collaborateurs de s’y former : se préparer à l’imprévisible exige de manier avec dextérité l’apprentissage itératif (récolter le maximum d’information, y compris en échouant, pour ajuster en permanence ses pratiques) et la sélection (conduire parallèlement plusieurs projets et abandonner les moins pertinents à mesure que l’incertitude se lève).

• Récompensez les risques en restant impartial : vous ne pouvez pas récompenser un collaborateur qui aura pris un certain type de risque dont le résultat se sera avéré positif, puis sanctionner un collaborateur ayant pris un risque analogue, mais qui aura eu des conséquences négatives.

• Favorisez les retours d’expérience : compilez les échecs et les réussites pour être en mesure d’en tirer des leçons. Mettez en place des sessions d’analyse collective des erreurs pour que les enseignements soient collectifs.

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• Aménager les horaires des jeunes parents pour leur permettre de gérer la garde d’enfants ; 
• Veiller à un vrai temps de repos sans sollicitations le soir et le week-end ; 
• Alléger la charge de travail si nécessaire ; 
• Aller au-delà des protocoles sanitaires si des collaborateurs sont anxieux à l’idée de tomber malade sur leur lieu de travail ; 
• Utiliser des canaux de communication informels (chat, forum) pour « prendre le pouls » ; 
• Demander tout simplement « Comment puis-je t’aider ? » est aussi un bon début.

En bref, mettez en place un vrai plan d’actions, comme vous le feriez pour votre chaîne de production ! 

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Profitez donc pour vous poser la bonne question : et si, au lieu de céder à la tentation du contrôle, vous rajoutiez un soupçon de chaos dans votre quotidien pour développer votre créativité, votre capacité de résilience et celles de vos équipes ? Et si le désordre dans vos modes de fonctionnement préparait mieux vos équipes aux mois à venir ? 

D’après

Messy: The Power of Disorder to Transform Our Lives 
 Tim Harford (Little, Brown Book Group, octobre 2016). 

Comment le désordre stimule la créativité 

Tim Harford présente pléthore de recherches en psychologie qui dressent un pont entre « ruptures bordéliques » et créativité. Comment le chaos peut-il libérer la créativité ? Pour répondre, l’auteur reprend les propos de Brian Eno, compositeur et producteur anglais : « L’ennemi de tout processus créatif est l’ennui et notre meilleure alliée, la vigilance (…). C’est elle qui, éveillant l’esprit, stimule l’inspiration. » Comment alors briser toute routine pour mettre son esprit en alerte constante ? Cette quête explique par exemple le succès de méthodes de management chaotique telle la collaboration transversale entre équipes diversifiées, riches d’expériences, d’expertises et de bagages culturels variés.  

Autre pratique bordélique utilisée dans les entreprises les plus innovantes au monde, telles que Google ou 3M : assigner à ses équipes plusieurs projets simultanément. Cette technique de gestion de projets parallèles, appelée « réseau d’initiatives » a quatre principaux avantages : 

1. Les projets s’alimentent les uns les autres. Les connaissances acquises d’un côté offrent des clés pour avancer de l’autre. 

2. Travailler en parallèle sur différents projets peut donner l’impression qu’il sera difficile de porter son attention sur chacun d’entre eux. En réalité, la simultanéité des tâches permet justement de se concentrer efficacement sur chacune d’elle. 

3. Se focaliser sur un projet précis n’empêche pas le cerveau de travailler, inconsciemment, sur d’autres. C’est pourquoi les meilleures idées jaillissent souvent à des moments inattendus (sous la douche par exemple). 

4. Tout travail a son lot d’impasses et de zones d’ombre. Pouvoir se tourner vers un autre projet donne la possibilité de prendre du recul sur un problème. 

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Sanjay Purohit : ce que le terrain vous enseigne

D’après une interview de Sanjay  Purohit, Chief Curator chez Societal  Platform et ancien président du board d’Infosys  Consulting (septembre 2019). 

« Quel que soit système observé, vous remarquerez que les premiers signes d’un changement sont toujours perçus à la périphérie, » déclare Sanjay  Purohit. Au cours de ses 16  années chez Infosys, il a mis un point d’honneur à bouger, à échanger avec les clients, à étudier les habitudes d’achat et à garder un œil sur ce que faisait la concurrence.

Sa mission était de préparer les dirigeants à faire les bons choix ; au-delà de toute simulation, il lui était tout aussi crucial de garder le contact avec les forces de ventes et les équipes de consultants sur le terrain, parce que « c’est là que sont perçus les premiers signaux ». Combiner les sources, permet de réaliser des prédictions rigoureusement ciblées : « Car le diable est dans les détails, » rappelle-t-il.

Depuis  2016, Sanjay  Purohit s’implique dans un ambitieux projet destiné à améliorer le système éducatif indien. Il a su repérer de multiples signaux pour lancer une plateforme numérique modulaire de façon souple et évolutive, solution cruciale pour une nation comportant plus de 1,5 million d’établissements scolaires. Quels étaient ces signaux ? Créer une telle plateforme était devenu plus facile ; les accès au digital s’amélioraient ; même les novices commençaient à se familiariser avec des services comme YouTube ou WhatsApp ; les capitaux philanthropiques, nécessaires étaient en plein boum ; et les Nations  Unies avaient établi leurs objectifs de développement durable (parmi lesquels la qualité de l’éducation) en 2015. La convergence de ces nombreux facteurs a permis la création de Societal Platform for Education System Leadership en 2017.

« Mais que vous œuvriez pour une entreprise ou une action sociétale, le noyau central de toute capitalisation sur un point d’inflexion est la capacité ddes individus comme de l’organisation à apprendre », conclut Sanjay  Purohit.

Dr. Jonathan  Reichental : apprenez à reconnaître l’étoile montante

D’après une interview de Jonathan  Reichental, fondateur et Ceo de Human  Future, ex-DSI de la ville de Palo  Alto, aux États-Unis, et ex directeur des innovations technologiques chez Pricewaterhouse Coopers (septembre   2019).  

Chez PwC, Jonathan  Reichental devait anticiper les points d’inflexion en prédisant quelles technologies émergentes pourraient avoir un impact sur les 150.000 employés de la société, mais aussi sur ses clients, tels que Disney, Lockheed  Martin ou Pepsi. 

Il a su identifier plusieurs étoiles montantes, telle une technologie émergente il y a 15 ans, alors appelée « l’informatique sociale ». Facebook venait tout juste d’être fondée et Twitter devait naître deux ans plus tard. « J’ai su que ça aurait un énorme impact, devenant un nouvel écosystème de communication » déclare-t-il. Mais il s’est heurté à un haussement d’épaules général : « Ils n’ont pas compris. » C’est le danger potentiel à être trop avant-gardiste.  Il prend cette réaction avec beaucoup de philosophie aujourd’hui ; il reconnaît que les réseaux sociaux ont eu un impact minime sur l’activité principale de l’entreprise ; mais qui sait, PwC est peut–être passé à côté de parts de marchés dans le conseil aux médias !  

Aujourd’hui à la tête de Human  Future, il propose à ses clients des conseils en matière de technologie. Quelles questions se pose-t-il pour identifier les signaux trahissant l’émergence d’une étoile montante ? Le monde du capital-risque investit-il dans cette technologie ? De grandes entreprises en ont–elles fait l’acquisition ? Quels sont les efforts de R&D dans ce secteur ? Les journalistes en parlent-ils ? Une valeur commerciale a-t-elle été clairement identifiée ? Est-elle compréhensible ? Est-elle applicable à l’international ? Actuellement, c’est l’informatique quantique qui affole son radar ; il s’inquiète d’ailleurs du danger que cette nouvelle technologie représente pour la sécurité, car décoder des données cryptées serait un jeu d’enfant pour un ordinateur quantique. « Les décideurs d’aujourd’hui devraient-ils se pencher sur cette question ? La réponse est oui, » affirme-t-il , « même si nous n’en sommes qu’à une phase préliminaire et éducationnelle ». 

Ryan McManus : identifiez le véritable défi

D’après une interview de Ryan  McManus, CEO et co-fondateur (avec l’auteure de Seeing Around Corners, Rita  McGrath) de techtonic.io (septembre 2019).  

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Or cette perception de la sécurité a jusqu’alors été laissée de côté au profit de la gestion de problèmes techniques, les angoisses des employées étant jugées secondaires. Erreur selon Sangseok You et son équipe, qui ont imaginé une solution impliquant la réalité virtuelle, pour tenter de rassurer ceux qui travaillent avec des robots. La réalité virtuelle a déjà fait ses preuves pour combattre certaines phobies en les reproduisant virtuellement, dans un environnement sain et sans risques, permettant de les atténuer, voire de les faire disparaître.

Ils ont ainsi mené plusieurs expériences en milieu immersif qui ont montré que identification et confiance sont rétablies quand une barrière physique sépare humains et robots. Le sentiment de sécurité ainsi rétabli favorise la collaboration homme-machine.

Retrouvez la publication :

Knowledge@HEC 2015

Pour en savoir plus sur la recherche à HEC Paris, retrouvez tous les articles publiés sur le site Knowledge@HEC.

Et, pour en savoir plus sur Business Digest, n’hésitez pas à nous contacter à : contact@business-digest.fr

En savoir plus : 

« Workers could feel safer with robots thanks to virtual reality . »    (Knowledge@HEC mars 2019)

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