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Diversité : 6 idées simples pour démarrer

Françoise Tollet — Mon, 29 Nov 2021 13:13:00 +0000

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« C’est votre jeudi »

Clémence Thiry — Thu, 15 Jul 2021 13:42:33 +0000

RH et Talent Manager, profitez d’un temps pour vous

Business Digest et YGA Consulting organisent en cette rentrée de septembre un temps collectif entre pairs, inspirant et efficace, autour d’un micro-parcours digital et d’un atelier de #co-développement.

L’objectif ?

Traiter un sujet qui vous questionne, par l’inspiration avec notre itinéraire comme la discussion avec vos pairs, pour faire émerger idées et pistes d’action pour vos activités. Sans oublier le plaisir d’être ensemble, autour d’une pause-café, fusse-t-elle virtuelle !

Le sujet de la rentrée ?

S’adapter dans un monde de plus en plus illisible suppose de revisiter les fondamentaux de la réflexion stratégique, jusqu’à même douter de vos propres certitudes.

En période de turbulence, une bonne méthodologie, les idées, les efforts ou les compétences ne suffisent pas toujours pour s’adapter à ce qui peut arriver. C’est leur alchimie, la facilité à la faire bouger et la perception qu’en auront les autres qui vous donneront une super capacité d’adaptation voire d’improvisation.

Vous êtes en pleine réflexion, réinvention, questionnement, réalignement … Bref vous serez ravis de venir échanger et réfléchir avec vos pairs dans un temps très court mais néanmoins impactant.

Vous êtes en pleine réflexion, réinvention, questionnement, réalignement … Bref vous serez ravis de venir échanger et réfléchir avec vos pairs dans un temps très court mais néanmoins impactant.

Attention, ces événements sont exclusivement réservés aux RHs et Talent Managers. Vous voulez en savoir plus ?

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Bientôt des « soft skills » mieux valorisées qu’un MBA ?

Valentino Di Nardo — Tue, 09 Jul 2019 22:00:00 +0000

Car si cette année le maître-mot était « Tech4Good », impossible de tendre l’oreille sur un des stands et ne pas entendre l’intervenant faire l’éloge des soft skills. En opposition et en complément des hard skills, soit les compétences techniques d’un individu, telle la maîtrise d’un logiciel par exemple, les soft skills reflètent une dimension bien plus humaine.

Elles sont ces qualités et traits de caractère qui font ce que nous sommes, comme l’empathie, l’écoute, l’humour, ou la créativité, et les recruteurs se rendent compte de l’importance de ces compétences et qu’elles ne sont plus à reléguer dans la case des « petits plus » au fond de la fiche de poste. Elles sont aussi importantes que les compétences « dures » acquises sur les bancs de l’école ou avec l’expérience en entreprise.

Dans une société où de plus en plus d’individus se forment aux mêmes compétences techniques, ce sont les soft skills qui feront la différence et qui permettront une bien meilleure création de valeur. Alors pourquoi encore favoriser les savoir-faire aux savoir-être ?

Pour en savoir plus :
« #1 Mettre le digital au service des compétences humaines »,
(ManpowerGroup, 22 janvier 2019)
et l’expérience de l’équipe Business Digest à Vivatech (Mai 2019)

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La communauté du Top 350 du groupe ADEO a 10 ans !

Emmanuelle Meylan — Wed, 25 Apr 2018 22:00:00 +0000

Ce dispositif est l’un des piliers de la réponse apportée par les RH à la volonté de cohésion et de changement de posture du leadership nécessaire pour le déploiement de l’ambition stratégique du groupe.

Surmonter les obstacles d’outil et de culture des membres
L’enjeu de la communauté du Top350, à sa création était de s’imposer dans un environnement où la culture digitale et des réseaux sociaux d’entreprise étaient assez pauvre. Les dirigeants s’autolimitaient, soit en n’osant pas commenter un post soit en s’exprimant officiellement au nom de leur fonction et non en leur nom propre. L’ensemble manquait donc de naturel, alors que les réflexions proposées étaient profondes, recherchées et alignées avec les ambitions du groupe.

Devenir un outil phare de la transformation du groupe
En 2015, révolution, la communauté OPTIMADEO online est déployée sur le tout nouveau Réseau Social d’Entreprise, « Younity », proposant des fonctionnalités extrêmement simples de création de communautés, de conversation et d’échanges d’idées. L’animation éditoriale de la communauté est consistante avec une stratégie éditoriale alignée sur les enjeux du plan stratégique Cap 2025.
2018, OPTIMADEO atteint l’âge de raison et continue de s’enrichir pour toujours répondre aux enjeux du groupe. Car beaucoup de choses ont changé en 10 ans. Le monde évolue de plus en plus vite et la révolution numérique vient bouleverser les écosystèmes des entreprises et les façons de travailler. Un nouveau monde qui pousse ADEO à s’adapter à son environnement plateforme. Nouvelle ambition : accompagner la transformation du leadership…D’où la décision de booster encore plus cette communauté du Top 350 ! Avec un nouveau design, plus intuitif, plus ludique comprenant tous les codes des réseaux sociaux désormais familiers pour les utilisateurs. Mais aussi avec une nouvelle ligne éditoriale dynamique basée sur le questionnement et l’interaction, sur un ton moins formel, plus humain pour un mode ludique et participatif.

Que retenir ?
L’évolution des esprits, sensibilisés depuis 2008 au digital, et celle de l’outil, font que la fréquentation comme l’implication se démultiplient. Alors que le nouveau dispositif est déployé depuis 4 mois, la fréquentation atteint 830 participants actifs dont 69 membres qui échangent spontanément atteint.
Les facteurs clés de succès sont une stratégie éditoriale d’animation fortement alignée sur Cap 2025 et une connexion sans faille avec les dispositifs de développement ainsi qu’avec d’autres communautés liées à Cap 2025. En clair, une communauté fondamentalement ancrée dans son écosystème.

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Comment Airbus développe des profils hybrides

Caroline Schuurman — Tue, 10 Apr 2018 22:00:00 +0000

[highlight_box title= »Biographie » text= »Jane Basson, Directrice de cabinet rattachée au PDG, Airbus Group, (février 2018) Jane Basson a rejoint Airbus en 2000 comme responsable éditoriale aux relations avec les médias. Elle gère ensuite les communications en tant que directrice éditoriale puis devient vice-présidente de la communication interne. En 2012, elle endosse la fonction de responsable du développement du leadership et du changement culturel jusqu’en mai 2016 où elle prend son poste actuel. » img= »https://business-digest.eu:443/wp-content/uploads/2018/03/Besson.jpg »]

Jane Basson, directrice de cabinet rattachée au PDG chez Airbus Group, est elle-même un profil hybride ? Pourquoi et comment a-t-elle développé une telle polyvalence ? Elle avoue que ce ne fut pas un choix stratégique : elle a toujours eu de multiples sources d’intérêts. « Cela ne me convient pas d’être confinée dans une case ; la nouveauté m’a toujours attirée et j’aime apprendre. J’ai étudié l’anglais et la philosophie à l’université, puis le métier d’infirmière et l’arabe, le journalisme et le droit. Et, dans ma carrière, j’ai développé des compétences clés en communication avant de passer au développement du leadership. » Même s’il n’est pas le fruit d’une stratégie consciente, son profil hybride est de plus en plus demandé aujourd’hui dans tous les secteurs d’activité et, confirme-t-elle, dans le domaine de l’ingénierie aérospatiale qu’elle a choisi : « les compétences transversales n’étaient pas aussi appréciées il y a 15 ans. Aujourd’hui, la capacité de passer d’une fonction à une autre, d’acquérir de nouvelles compétences et de voir des connexions que d’autres pourraient manquer a de plus en plus de valeur, en grande partie en raison de la turbulence associée aux nouvelles technologies.»

Une polyvalence qui prend de la valeur (avec le digital)

« À l’échelle de notre entreprise, les comportements de leadership que nous recherchons et la manière d’identifier les talents ont énormément évolué. Lors des évaluations, nous ne nous contentons plus de l’expérience ou du sens des affaires ; nous évaluons aussi la capacité à étendre et utiliser ses réseaux et à comprendre la stratégie globale du Groupe. Par exemple, les ingénieurs n’ont plus à se préoccuper de la sécurité, du coût et de la facilité de fabrication de la micro-pièce qu’ils sont en train de développer : ils doivent aussi voir la situation dans son ensemble.» La vitesse des transformations dans le domaine de l’ingénierie aérospatiale est directement liée à celle des évolutions technologiques. Et celles-ci ne cessent d’accélérer. « Les performances passées ne préjugent plus de la réussite future. Ce que vous êtes compte maintenant beaucoup plus que ce que vous faites. Nous avons besoin de gens qui peuvent se réorienter et acquérir de nouvelles compétences. Nous avons aussi besoin de talents qui comprennent l’importance des réseaux pour faire avancer les choses à l’ère numérique. »

La mobilité comme solution pour développer des profils hybrides

Une initiative en faveur d’une plus grande mobilité interne, en particulier au niveau international, a été mise ne place dans le groupe pour développer ce nouveau profil de talents hybrides. « Nous avons besoin de profils polyvalents. Il est important de s’imprégner de cultures, d’équipes et de modes de pensée différents pour développer ces compétences hybrides, en résolution de problèmes comme pour bâtir des réseaux plus solides.

Extrait de Business Digest N°284, mars 2018

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Néo-généralistes: l’avènement des profils hybrides

Caroline Schuurman — Sun, 08 Apr 2018 22:00:00 +0000

Consultez les offres d’emploi actuelles pour vous en rendre compte. Désormais, être bon dans un seul domaine ne suffit plus. Une étude de l’Université Bentley portant sur 24,5 millions d’offres d’emploi a révélé que « 71 % des compétences demandées sont liées à au moins deux domaines de spécialisation »¹. Les candidats avec ce type de compétences transversales sont aujourd’hui les talents les plus recherchés.
Gary Pinkus, directeur adjoint de McKinsey & Company en Amérique du Nord, résume ainsi la situation dans le New York Times : « Auparavant, le travail était beaucoup plus hiérarchisé et bien souvent répétitif² ;la maîtrise approfondie d’un domaine pouvait alors être synonyme de carrière longue. Mais aujourd’hui, le travail est devenu incroyablement interfonctionnel ».

Les compétences numériques, désormais courantes, continuent d’évoluer

De nombreux facteurs expliquent ce besoin croissant de compétences transversales.
À mesure que diminue la demande pour des emplois auparavant très recherchés, les compétences en jeu deviennent courantes et sont intégrées à d’autres postes. La vitesse à laquelle les technologies numériques évoluent ne fait qu’accélérer encore ce processus. L’étude de l’Université Bentley montre que les offres d’emploi de stratégie en médias sociaux ont diminuées de 64 %, alors que la demande de compétences en réseaux sociaux a augmenté de 376 % dans les ressources humaines, de 150 % dans la vente et de 117 % dans le marketing ou les relations publiques. Les médias sociaux évoluant extrêmement vite, il est donc nécessaire d’actualiser en permanence ses compétences. Pour prendre un autre exemple, de nombreux secteurs recherchent aujourd’hui des talents sachant compiler, analyser et mettre en œuvre les big data. Mais au-delà de l’analyse de données, encore doivent-ils être capable d’expliquer ce qu’elles signifient et de faire le lien avec des objectifs stratégiques à long terme. De plus en plus souvent intégrées à des fonctions traditionnelles, les compétences numériques continuent donc de faire évoluer les profils recherchés par ces dernières.

Mixer les compétences de spécialiste et de généraliste pour suivre le rythme

Pour suivre le rythme auquel la demande de nouvelles compétences augmente, ou diminue, de nombreuses entreprises recherchent des collaborateurs capables de travailler sur un continuum de la spécialisation (ex : la collecte et l’analyse de données) à la généralisation (ex : communiquer les résultats de ces analyses et de les utiliser pour prendre diverses décisions).

1. “The Time for the Hybrid Job is Now” (Bentley University, février 2016).
2. “How to Become a C.E.O.? The Quickest Path Is a Winding One,” de Neil Irwin (The New York Times, 9 septembre, 2016).

Extrait de Business Digest N°284, mars 2018

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RH et leadership : trois grandes tendances en 2017

Caroline Schuurman — Thu, 09 Mar 2017 23:00:00 +0000

Alors que l’année 2017 est déjà entamée, nous avons décidé de mettre en lumière trois grandes tendances qui vont façonner l’orientation des RH et du leadership à travers le monde cette année.

1. Les technologies d’analyse de données et de Machine Learning seront de plus en plus intégrées aux processus de travail. Les entreprises avant-gardistes comme Google utilisent déjà les outils de people analytics comme fondement de leurs activités RH et bien d’autres suivront cet exemple en 2017. Globalement, les technologies de Big data et de Machine Learning viendront soutenir un large éventail d’objectifs stratégiques sur le terrain des RH et du leadership. Ce sont elles par exemple qui faciliteront l’intégration d’un état d’esprit tourné vers le client dans les solutions RH, qui éclaireront la prise de conscience par les RH de la nécessité de « prendre soin » des talents, et qui permettront des expériences plus personnalisées pour les collaborateurs.

2. Nous observerons parallèlement une recherche accrue d’humanisation de l’entreprise. Les entreprises sont de plus en plus conscientes des dangers qu’implique une idéalisation à outrance des nouvelles technologies. À l’heure où intelligence artificielle et les Big data poussent à tout quantifier, la nécessité d’insuffler une nouvelle humanité dans les structures et processus de travail s’impose. Pour dépasser les limites inhérentes aux nouvelles technologies en 2017, les entreprises travailleront à prendre un visage plus humain. Objectifs :

• Se recentrer sur les facettes émotionnelles et sociales du travail et de l’entreprise.

• Interroger les implications du Big data en termes de libre arbitre et de créativité : outre la crainte de voir les robots s’humaniser au point de nous remplacer, il y a la perspective inquiétante qu’avec des algorithmes toujours plus fiables et précis pour guider nos choix à notre place, les êtres humains ne ressemblent de plus à plus à des machines.

• Valoriser la créativité avant l’efficacité : la créativité reste une compétence exclusivement humaine et l’on tend aujourd’hui à reconnaître et respecter de plus en plus largement le désordre et la non-efficience des processus créatifs humains, qui se caractérisent par l’expérimentation et le tâtonnement.
• Valoriser les questions avant les réponses : Dans un contexte d’intelligence collective, laisser une plus large place à l’expression et au questionnement est un sérieux garde-fou. Les entreprises vont s’attacher à former leurs collaborateurs à adopter une réflexion critique et à remettre en cause les technologies avec lesquelles ils travaillent de plus en plus.

Pour dépasser les limites inhérentes aux nouvelles technologies en 2017, les entreprises travailleront à prendre un visage plus humain :

3. Pour suivre le rythme de l’évolution des technologies, les entreprises, soucieuses de s’imposer comme de véritables structures apprenantes, investiront plus largement dans le développement de leurs collaborateurs. L’intensité des changements s’accélérant, tout comme le nombre de tâches jusqu’alors réservées à l’homme qui sont désormais automatisées, les entreprises prennent conscience de la nécessité d’adapter leurs talents. Si certaines peuvent faire le choix d’investir plus massivement dans la formation, d’autres considèrent qu’il appartient à chaque employé de se former. Elles sont ainsi de plus en plus nombreuses à inciter leurs collaborateurs à prendre en main leur propre évolution et à apprendre « sur le tas ». Pour cela, elles encouragent à échanger connaissances et expertises avec d’autres et à s’atteler à la résolution de problèmes concrets.

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Leadership visionnaire et agile, l’atout Business Digest

Emmanuelle Meylan — Thu, 09 Feb 2017 23:00:00 +0000

Observatoire et éditeur sur les tendances et les innovations en matière de leadership et de management depuis 1992, Business Digest continue de développer ses différentes expertises pour inspirer un leadership toujours plus visionnaire et agile.

Veille solide et édition des tendances et innovations dans le monde comme animation de communautés digitale de managers ou de dirigeants, l’ambition de Business Digest est de développer des conversations pour confronter la pratique et la théorie, l’académique et le décideur, les points de vue d’experts et les témoignages de dirigeants.

Entre autres, les Rencontres du HR Lab, organisées en partenariat avec HEC Paris Executive Education

… moments privilégiés de rencontres et de conversations entre professionnels du développement RH, portées par un expert reconnu.

Retour sur la 53e rencontre du HR Lab qui a eu lieu le 19 janvier 2017 avec Paul Poupet, fondateur et CEO de Seed-Up, sur le sujet : « Start-up vs. World company : composer crée plus de valeur qu’opposer ».

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