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Le paradoxe du livre de cuisine

Florence Meyer — Mon, 30 Oct 2023 09:30:00 +0000

La théorie psychologique de l’identité de rôle explique ce phénomène : Lorsque vous vous percevez comme « créatif », vous craignez qu’un échec ne vienne mettre à mal votre identité et vous restez dans votre zone de confort. Vous ne produisez plus ou vous vous contentez d’un dérivé de la première idée qui vous a réussi. En revanche, les personnes qui n’ont pas connu le succès se préoccupent moins des suites et cherchent plus à produire des idées originales. Quelle leçon en tirer ?
Concentrez-vous plus sur la méthode que sur le résultat et suivez ces recommandations :

Aidez-vous d’un processus créatif de type design thinking pour générer de nouvelles idées.
Ne restez pas seul, travaillez en équipe.
Faites baisser la pression. Autorisez-vous à vous tromper.
Favorisez des sources internes de motivation : créez parce que vous aimez cela et non pour atteindre tel résultat.

Vous n’avez pas connu de premier succès ? Réjouissez-vous, un boulevard de créativité s’ouvre à vous !

Pour aller plus loin

«Mix creativity with the right to serve up innovation»

de Dirk Deichmann et Markus Baer (MITSloan Management Review, 1er mai 2023).

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Posez-vous les bonnes questions ?

Clémence Thiry — Fri, 04 Mar 2022 10:13:43 +0000

Poser des questions est le meilleur moyen d’obtenir des informations et d’établir un dialogue. Mais toutes les questions ne donnent pas le même résultat. Poses-tu vraiment des questions réfléchies pour découvrir la réalité des faits, des réflexions et des sentiments ?

« Le savant n’est pas celui qui fournit les vraies réponses, c’est celui qui pose les vraies questions » Claude Lévi-Strauss

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Le masochisme de l’innovation

Florence Meyer — Mon, 03 May 2021 08:14:00 +0000

L’innovation s’accomplit parfois dans la douleur et nécessite une bonne dose de masochisme :

Apprenez à apprécier la difficulté, l’incertitude, l’échec, la déception et le risque.
N’hésitez pas à tuer les idées bancales ou les projets dont les résultats se font attendre le plus tôt possible. Non, injecter encore plus d’argent ne sauvera pas votre projet !
Creusez là où ça fait mal : avant de repérer des perspectives positives de rentabilité, demandez-vous plutôt ce qui peut faire échouer le projet et pourquoi vous vous sentez si confiant.
Refusez du budget supplémentaire ! Cherchez plutôt à innover de façon frugale, vous éviterez ainsi la pression du retour sur investissement.
Allez chercher les mauvaises nouvelles et les feedbacks négatifs pour contrecarrer le biais qui consiste à les ignorer ou à les minorer.
Préparez-vous à entendre que tout cela ne va pas assez vite et ne crée pas encore de valeur !

En bref, vous allez souffrir mais vous aimerez sûrement le résultat !

Pour aller plus loin

“The committed innovator : a discussion with Beth Cosmtock”

d’Erik Roth et Beth Comstock (McKinsey & Company, février 2020)

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Manager les paradoxes d’une équipe performante

Caroline Schuurman — Mon, 22 May 2017 22:00:00 +0000

Un travail en équipe efficace stimule la créativité, l’engagement, le bien-être… Ce qui explique pourquoi la collaboration a progressé de plus de 50 % dans les entreprises américaines ces 20 dernières années¹. Mais le travail en équipe implique également un effort managérial souvent sous-estimé. Dans bien des cas, la difficulté est telle que des freelances se révèlent plus performants que les membres d’une équipe². Dans une étude réalisée en 2017, l’entreprise de logiciels Scoro montre ainsi que le travail d’équipe se traduit en moyenne par une baisse de productivité de 40 % et que 75 % des équipes interfonctionnelles se révèlent dysfonctionnelles³. Robert Shaw a étudié dans sept des entreprises parmi les plus performantes au monde (Pixar, Netflix, Airbnb, Whole Foods, Zappos, Patagonia et Alibaba) ce qui permettait à leurs équipes de dépasser les difficultés auxquelles se heurtent la plupart des autres, c’est à dire composer habilement avec quatre paradoxes managériaux du travail en équipe.Promouvoir une obsession commune ET en accepter les risques
Les comportements obsessionnels sont rarement bien perçus dans l’entreprise. Ils peuvent conduire les individus à perdre leur sens critique et à s’engager sur une mauvaise voie, mobilisant inutilement des ressources. Pourtant, dans chacune des sept entreprises passées à la loupe par Robert Shaw, l’obsession est l’un des traits qui caractérisent le mieux les personnalités en présence. « Le risque inhérent à un comportement obsessionnel est le prix à payer pour atteindre l’excellence », explique l’auteur. Être obsédé par son travail, tel que l’entend Shaw, signifie l’adorer, lui trouver un sens et y consacrer toute son énergie. L’auteur fait ainsi le parallèle avec l’idée de détermination exposée par Angela Duckworth, soit « l’implication passionnée pour une mission et l’engagement inébranlable à la remplir ».⁴ Mais, selon Robert Shaw, au regard des problèmes de motivation que la collaboration suscite, ce trait prend une dimension encore plus prégnante dans le contexte du travail d’équipe. Les membres d’équipes ultraperformantes présentent trois formes d’obsession, souvent interconnectées :
1) L’obsession du travail lui-même et de son résultat ;
2) L’obsession de bâtir une entreprise florissante ;
3) L’obsession d’avoir un impact sur le monde en général, de marquer l’univers de son empreinte.Définir clairement les priorités ET laisser libre cours à la créativité
Sans priorités stratégiques clairement posées, peu d’efficacité collective. Chez Netflix, le « contexte » est le code interne pour désigner le niveau minimum de compréhension commune dont ont besoin les collaborateurs pour atteindre les objectifs stratégiques. N’y aurait-il pas contradiction entre alignement et liberté d’action ? Robert Shaw estime au contraire que chez Netflix (comme dans les sept autres entreprises étudiées), l’un et l’autre se renforcent mutuellement. Pour exercer pleinement le génie collectif, les équipes ont besoin de comprendre le contexte dans lequel elles évoluent et les priorités de l’entreprise. « Chez Netflix, par exemple, les dirigeants estiment que la mise en contexte est essentielle pour alimenter ce que le groupe juge indispensable à sa réussite : une culture fondée sur la liberté et la responsabilité ».

1. Robert Bruce Shaw cite l’article signé Rob Cross, Rob Rebele et Adam Grant, « Collaborative Overload » (Harvard Business Review, janvier-février 2016).
2. Voir notre dossier « Avez-vous un problème avec la collaboration ? » (Business Digest n°270, septembre 2016).
3. « Infographic: Why Your Teamwork Isn’t Working », de Karola Karlson (Scoro, 6 avril 2017).
4. Voir notre dossier « Votre détermination compte plus que votre talent » (Business Digest n°268, juillet 2016).

Lire la suite :

Managez les paradoxes d’une équipe performante

D’après Extreme teams: Why Pixar, Netflix, Airbnb, and other cutting-edge companies succeed where most fail de Robert Bruce Shaw (Amacom, février 2017) et un entretien avec un entretien avec Niven Al-Khoury, Directrice générale Diabète et maladies cardio-vasculaires et présidente du Conseil canadien chez Sanofi Canada.

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