L’autonomie à l’épreuve du Covid-19

Françoise Tollet — Thu, 26 Mar 2020 23:00:00 +0000

Haier Group a abandonné depuis plusieurs années l’organisation pyramidale pour fonctionner avec des petites unités autonomes. Que sont devenus les managers intermédiaires ? Ils ont eu le choix entre partir ou prendre la tête, à la façon d’un entrepreneur, d’une de ces 4 000 unités de 10 à 15 collaborateurs. Ces micro-entrepreneurs ont un vrai pouvoir de décision et se coordonnent entre eux par le biais de plateformes internes. Leur flexibilité leur a permis d’assurer 99,8 % des commandes en pleine crise sanitaire.

Certes, ce n’est pas le bon moment pour procéder à un tel changement. Mais vous pouvez toutefois vous inspirer de cet exemple et :

– Accroître l’autonomie de certaines équipes et leur permettre d’agir rapidement en dehors du circuit de validation ;

– Développer l’esprit d’entrepreneur en confiant un problème à résoudre à une seule personne ;

– Communiquer de façon aussi transparente que possible. Vous pouvez par exemple enregistrer des visio-conférences importantes et les partager avec vos collaborateurs sur l’intranet. Chacun comprend mieux les décisions prises.

– Tirez parti autant que possible de vos outils collaboratifs en ligne, sans les multiplier, pour faciliter des interactions rapides et informelles, qui faciliteront la prise de décisions rapides et pertinentes.

En bref, autorisez-vous à lâcher du pouvoir en période de crise, vous aiderez vos collaborateurs à trouver les bons leviers d’action.

Pour aller plus loin : “How Autonomy Creates Resilience in the Face of Crisis” MIT Sloan Management Review, Howard Yu et J. Greeven, 23 mars 2020.

L’article L’autonomie à l’épreuve du Covid-19 est apparu en premier sur Business-Digest.

Carol Vallone, l’art de fusionner deux équipes antagonistes… pour le meilleur

Caroline Schuurman — Mon, 11 Feb 2019 23:00:00 +0000

Fondé par Carol Vallone, aujourd’hui CEO de Meteor Learning Inc., Universal Learning Technologies (ULT) a été le premier fournisseur de solutions de e-learning pour les enseignants d’universités américaines gérant des classes en ligne. La start-up, créée en 1999 à Boston, connaît un essor rapide. En parallèle, un professeur de l’Université de British Columbia, à Vancouver, lance sur le même créneau WebCT, organisme à but non lucratif. Avec succès : en deux ans WebCT compte à son actif plus de trois millions d’utilisateurs.

Les dessous d’une union

Les deux entités sont complémentaires. Elles sont implantées sur deux marchés voisins. ULT détient des financements et des technologies de pointe. Elle compte dans ses rangs
des programmateurs et des commerciaux dynamiques. WebCT est bien implantée dans le milieu universitaire. Elle s’appuie sur le sa- voir-faire d’enseignants chevronnés et a déjà séduit de nombreux étudiants. Carol Vallone décide donc d’acheter WebCT pour créer des synergies et accélérer le développement de l’entreprise. La fusion a, sur le papier, tout le potentiel qu’offre la diversité des profils, expertises et expériences des deux équipes. Mais elle présente aussi tous les risques associés à l’intégration de deux groupes de travail qui divergent tant dans leurs logiques que dans leurs dynamiques de travail.

Des équipes aux antipodes

De fait, la lune de miel est de courte durée. Les cultures des deux bureaux de la nouvelle
entité sont diamétralement opposées. Les collaborateurs d’ULT, ambitieux, créatifs et impatients n’apprécient pas de devoir adopter le nom et la plateforme de développement de WebCT. Ils craignent que l’éthique non lucrative et la culture académique de leurs nouveaux coéquipiers freinent leurs percées et découragent l’innovation. De leur côté, les collaborateurs de WebCT, issus du mi- lieu universitaire, se montrent prudents et méfiants. Ils ont le sentiment d’avoir été rachetés par des requins, qui vont les obliger à travailler pour enrichir leurs actionnaires et les détourner de leur activité d’enseignement à distance. L’antagonisme est évident, immédiatement perceptible. Dès les premiers contacts, les deux camps s’observent en chiens de faïence.

Briser la glace

« Comment pouvons-nous construire la confiance ? » est alors la principale interrogation de Carol Vallone, qui est consciente du problème. L’entreprise, qui est en pleine phase de croissance, ne peut se permettre de perdre une année à sombrer dans un silence organisationnel hostile. Elle choisit d’agir vite et de frapper fort. Lors de la première conférence de la nouvelle entité, dans les locaux de Vancouver, Carol Vallone se présente sur scène outrageusement maquillée, perchée sur des talons aiguilles vertigineux, portant un boa à plumes.

Extrait de Business Digest N°293, Février

CONNEXION

Se souvenir de moi

Mot de passe oublié ?

ABONNEZ-VOUS
À LA PUBLICATION

Voir les formules d’abonnement

L’article Carol Vallone, l’art de fusionner deux équipes antagonistes… pour le meilleur est apparu en premier sur Business-Digest.

réorganisation - Business-Digest