D’après

The Power of Trust : How Companies Build It, Lose It, Regain It, 
de Sandra J. Sucher et Shalene Gupta, (Public Affairs, 2021). 

1. Vous êtes le rôle modèle 

Vous avez un rôle clef pour poser les fondements de la confiance au sein de votre équipe. 

• Exemplarité : votre comportement donne le « ton » au sein de de votre organisation : vos collaborateurs auront tendance à calquer leurs attitudes sur les vôtres. Si vous êtes ouvert, à l’écoute et prêt à déléguer, vous leur envoyez les signaux qui valorisent la confiance.  
• Ambivalence : votre pouvoir décisionnel peut faire avancer votre collectif de manière positive mais il peut aussi vous isoler, renforcer votre ego et potentiellement votre méfiance. Veillez à ne pas vous enfermer dans une tour d’ivoire.  
• Responsabilité : assumez la responsabilité de vos actions, mais acceptez aussi d’endosser celles de vos prédécesseurs (au moins partiellement) : la manière dont vous gérez la situation dont vous héritez (erreurs incluses) est révélatrice aux yeux de vos coéquipiers. 
• Persévérance : l’adhésion de vos équipes (et, a fortiori, de vos clients) n’est jamais acquise une fois pour toute, elle se renouvelle en permanence (ou pas !) au fil de vos décisions. 
• Envie : conservez votre enthousiasme et votre sens du collectif, ce sont des qualités clefs pour s’assurer une adhésion durable. 

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• Partez d’observations effectuées en contexte « normal » : tel collègue fuit constamment votre regard, n’y voyez pas un signe de mensonge. 
• Posez des questions précises, ouvertes et fondées sur un présupposé négatif : « Quels problèmes y-a-t-il sur ce projet ? » La personne aura plus de mal à éluder la vérité. 
• Augmentez la charge cognitive de votre interlocuteur pour lui rendre le mensonge encore plus difficile : posez-lui des questions hors sujet, demandez des détails insignifiants ou encore ajoutez un bruit de fond. 
• Repérez des comportements inhabituels et des écarts entre les propos tenus et le langage non verbal. Voyez si votre interlocuteur cherche à sortir de cette situation embarrassante. Certains fixent la porte ou leur montre. 
• Méfiez-vous de ceux qui en font trop. Ils se justifient au-delà du nécessaire et arguent de leur honnêteté de façon disproportionnée. 

Ne sous-estimez pas les torts que peuvent causer des mensonges, ni la difficulté à les repérer ! 

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D’après

The Power of Trust : How Companies Build It, Lose It, Regain It,
de Sandra J. Sucher et Shalene Gupta, (Public Affairs, 2021). 

Le capital confiance de votre organisation est l’assise sur laquelle repose la loyauté de vos équipes et la fidélité de vos clients. Il est le garant de la pérennité de votre activité. Or, dans les périodes de crise économique et financière (1987, 2008, 2020 …), la confiance accordée aux entreprises se dégrade. C’est d’autant plus le cas aujourd’hui : la crise sanitaire a non seulement ébranlé les mécanismes de l’offre et de la demande mais aussi remis en question les modèles d’affaires et l’organisation du travail.  

#1 : L’expertise, socle de la confiance  

L’expertise, i.e. la capacité de vos équipes à concevoir et fournir des produits ou services indispensables à vos clients, est le socle du capital confiance de votre organisation. Elle crée une confiance cognitive, fondamentale mais limitée, qui se base sur l’appréciation rationnelle de qualités objectives attachée à une marque (pertinence, fiabilité, efficacité), via l’excellence de ses méthodes et/ou son savoir-faire technique et humain.  

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¹ Daniel J. McAllister, “Affect-Based and Cognition-Based Trust as Foundations for Interpersonal Cooperation in Organizarions” (Academy of Management Journal 38, no. 1, February 1995). 
² David G. Rand, Joshua D. Greene and Martin A. Nowak, “Spontaneous Giving and Calculated Greed” (Nature 489, no. 7416, 2012). 
³ Ernst Fehr and Ivo Schurtenberger, “Normative Foundatuons of Human Cooperation”, (Nature Human Behaviour 2, no. 7, 2018). 
⁴ Daniel L. Ames and Susan T. Fisken “Intentional Harms are Worse, Even When They’re Not” (Psychological Science 24, no.9, September 2013). 
⁵ Daniel L. Ames and Susan T. Fisken “Perceived Intent Motivates People to Magnify Harms” (PNAS 112, no.12, March 2015). 
⁶ « Les nouvelles attentes de Français envers les entreprises », Etude Elabe pour l’Institut de l’entreprise, septembre 2022 : https://fr.calameo.com/read/0057695845d89a3f458c5 
⁷ Katherine McAuliffe, Peter R. Blake and Felix Warneken, “Do Kids Have a Fundamental Sense of Fairness?”, (Scientific American, August 2017). 
⁸ Matthias Heinze, Sabria Jeworrek, Vanessa Mertins, Heiner Schumacher and Matthias Sutter “Indirect Effects of Employer Behavior on Workplace Performance”, (Vox, Decembre, 2017). 
⁹  « Purpose : Shifting from Why to How , (McKinsey & Company, April 2020). 
¹⁰ Jerry B. Harvey, « The Abilene Paradox: The Management of Agreement”, (Organizational Dynamics 3, no. 1, Summer 1974). 
¹¹ Casey Newton, “The Verge Tech Survey 2020”, (Verge, March 2, 2020). 
¹² Sandra J. Sucher, Shalene Gupta, Gamze Yucaoglu, Fares Khais, « The NCB Capital Turnanroud : Walking the Spleeping Giant”, un published Harvard Business Publishing Case. 

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Tentez par exemple « Tu as l’air en colère » plutôt que « La réunion s’est mal passée ? » En nommant l’émotion de votre interlocuteur, vous créez une opportunité d’avoir avec lui une conversation personnelle et … sincère. Qui ne serait pas sensible à la reconnaissance que vous lui portez ? Et cet exercice impacte toute votre équipe : c’est ainsi que la confiance (re)commencera à s’enraciner.  

Toutefois, soyez conscient que cet exercice est difficile : vous prenez le risque de vous tromper dans votre interprétation. C’est particulièrement dommageable lorsque votre « Tu as l’air en forme ! » survient lors d’un très mauvais jour. Attention aussi à votre intention telle que perçue par votre interlocuteur ; au moindre doute d’égoïsme de votre part, vous obtiendrez une magnifique défiance… 

Enfin, attendez-vous à ce que votre collaborateur saisisse cette opportunité pour s’épancher, c’est le but ! Assurez-vous d’avoir le temps et l’attention nécessaires pour ne pas négliger cette conversation. 

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Et cela se confirme, même et surtout à distance ! 

Ce qui forge les grands leaders c’est leur capacité à créer autour d’eux un cercle de confiance, pour que chaque membre de leurs équipes se sente en sécurité. Mais créer confiance et sécurité signifie aussi assumer de grandes responsabilités … A commencer par un vrai transfert d’énergie ! 

Dans un cercle de sécurité fort, non seulement vous partagez ce que vous savez, mais tout le monde y est encouragé. Plus vous transférez l’énergie à ceux qui sont sur le terrain, proches de l’information, plus votre équipe crée de la valeur. 

Tout ce qui vous sépare de l’impact de vos mots et de vos décisions vous conduit vers une voie dangereuse, aggravée par la distance physique et l’abstraction numérique. Donc gare et restez physiquement connecté à vos équipes, même à temps hybride … 

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