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L’article Prêt(e) pour le travail du futur ou coincé(e) dans l’absurde ? est apparu en premier sur Business-Digest.

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L’article On bosse pour quoi, au juste ? est apparu en premier sur Business-Digest.

L’article 7 façons d’être un vrai pote est apparu en premier sur Business-Digest.

En réalité, chacun, quelle que soit sa génération, aspire à être autonome dans son travail, à y trouver du sens, de la flexibilité et de la reconnaissance ! Les stéréotypes générationnels risquent de nous faire perdre de vue le caractère unique de chaque personne. En outre, ils ne rendent pas compte des défis que les collaborateurs rencontrent dans leur vie personnelle et qui les façonnent au moins autant que leur tranche d’âge. Ainsi, un jeune embauché demande une augmentation après seulement quelques mois de travail. Impatience du GenZ ou nécessité de rembourser son prêt étudiant ?

Vous n’en saurez rien tant que vous ne prendrez pas la peine de le connaître dans sa spécificité.

L’article Du bon usage des stéréotypes est apparu en premier sur Business-Digest.

Il est vecteur de sens

L’homme ne peut exister sans donner du sens à l’environnement dans lequel il doit survivre et se développer. C’est un besoin primaire qui devient difficile à satisfaire dans des entreprises soumises à un chaos qui repousse sans cesse les frontières du possible en bouleversant les croyances les plus enracinées. Un leader utile est capable d’amener ses équipes à donner un sens au chaos pour donner, par rebond, du sens à leur travail. C’est là le premier pilier du leadership éclairé.  

• Inspiration : Jostein Solheim (Unilever) 

Aujourd’hui le concept de raison d’être est très en vogue et la grande majorité des entreprises s’en saisissent, avec plus ou moins de bonheur. En effet, si la définition d’une raison d’être peut être un exercice stratégique hautement fédérateur et porteur de sens, s’il est bien mené, il n’est pas sans écueil. Il sera vain s’il se résume à un coup de com’ sans suite, s’il est dicté par les dirigeants ou si, à l’inverse, ces derniers s’en absolvent. Pour éviter ces écueils, la meilleure approche consiste à articuler votre propre raison d’être et la raison d’être collective, dans un esprit d’enrichissement et de prolongement mutuel. C’est ce qu’a fait Jostein Solheim, ex-président de Ben & Jerry’s. Marque résolument engagée pour l’environnement et la justice sociale depuis sa création en 1978, Ben & Jerry’s appartient au groupe Unilever depuis 2000. En 2010, alors que la marque est en perte de vitesse, Unilever place à sa tête Solheim, réputé pour son efficacité à redresser les barres en des temps record. 18 mois plus tard, Ben & Jerry’s a renoué avec la croissance et son nouveau président se voit proposer un pont d’or dans le groupe. Proposition qu’il refuse, arguant qu’entre temps il a pris conscience de l’alignement entre la raison d’être de l’entreprise – « faire les meilleures glaces possibles de la meilleure façon possible » – et la sienne, qui consiste à aider les autres à s’épanouir dans le paradoxe et l’ambiguïté au service ce qui comptent vraiment. Partir à ce moment-là, ç’aurait été trahir et son entreprise et sa mission en tant qu’individu. Pendant sa présidence, Ben & Jerry’s a renforcé l’ensemble de ses engagements, désormais incarnés par des collaborateurs convaincus de participer à un projet utile (et profitable aussi).  

• Impact #1 : des ambitions plus durables et un engagement retrouvé 

Les entreprises pilotées par des leaders éclairés portent généralement plus haut leurs ambitions. Elles sont souvent plus ancrées sur des problèmes concrets, en lien avec l’ensemble de leurs externalités positives et négatives. Un leader éclairé est aussi éclairant : en contribuant à la construction d’une « raison d’être » partagée, il permet à ses équipes de donner du sens à leur mission quotidienne. À condition que son attitude et ses pratiques de leadership fassent écho à cette aspiration. Et donner du sens, c’est permettre à chacun de trouver sa place dans l’organisation, de contribuer à un projet qui dépasse sa personne et aussi de progresser sur son chemin de vie. Il y a donc adéquation entre identification à l’organisation, développement professionnel et développement personnel. C’est là l’un des tous premiers leviers de l’engagement qui fait tant défaut aux organisations actuelles. Selon Nick Craig, donner du sens à son travail fait grimper de 93 % l’engagement par rapport à ceux qui ne trouvent pas un sens spécifique à leur activité professionnelle. 

Il est empathique et inclusif

Comme la raison d’être, l’empathie est aussi très à la mode. Souvent assimilée à la bienveillance, qui est une valeur morale, l’empathie couvre un champ bien plus complexe. C’est à la fois un phénomène physique – tu ris, je ris, tu pleures, je pleure – et un phénomène psychique qui nous permet de nous mettre à la place d’un autre pour percevoir ce qu’il ressent. L’être empathique a la capacité de prendre soin des autres, tout en disposant d’un outil puissant de développement de ses propres capacités cognitives. Que pourrait-on souhaiter de mieux en matière de leadership ? 

• L’inspiration : Satya Nadella (Microsoft)

Extrait de Business Digest N°301, Novembre 2019

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L’article De quoi un leader éclairé est-il fait  ? est apparu en premier sur Business-Digest.

[highlight_box title= »Biographie » text= »David Jones Directeur des ressources humaines de Stanford Health Care
Diplômé d’un Master en ressources humaines de l’Université de Virginie-Occidentale (1985), David Jones possède une expérience de plus de 25 ans à des postes de direction des ressources humaines. Il a contribué aux efforts de transformation RH d’entreprises de différents secteurs : e-commerce, services financiers et surtout domaine médical (Centre Médical de l’Université du Nebraska, Système de Santé Bon Secours, Health Care Service Corporation). Il a rejoint Stanford Health Care en janvier 2017. »  » img= »https://business-digest.eu:443/wp-content/uploads/2019/08/1566308252-6368a5c9473af43e76ae666e7e0721ff-e1566308381603.jpg »]

Situé à Palo Alto, le Stanford Health Care est un centre médical académique mondialement reconnu pour la qualité des soins fournis par ses établissements ainsi que pour sa recherche, dynamisée par l’usage des technologies de pointe issues de la Silicon Valley. Leader en matière de prévention et de traitement du cancer et des maladies cardiovasculaires, il possède une forte expertise en matière de neurosciences et de transplantation d’organes. Il regroupe le Standford Hospital de Palo Alto, classé parmi les dix meilleurs hôpitaux aux États-Unis, et plus de 60 cliniques dans la baie de San Francisco, employant au total 11 890 collaborateurs, 2 500 médecins et 3 000 infirmières : un défi de taille en matière de gestion des ressources humaines.

Prendre conscience de l’importance des équipes

Connecter les motivations individuelles des collaborateurs à la mission collective de l’organisation est un élément essentiel de la réussite. Ce point ne pose pas problème chez Stanford Health Care : le secteur de la santé attire des personnalités naturellement motivées par le fait d’aider et de prendre soin des autres. « Nos activités sont, au sens premier du terme, vitales pour nos patients. Nous intervenons à des moments clefs de leur vie, ce qui implique profondément nos collaborateurs » explique David Jones, directeur des ressources humaines de Stanford Health Care. Plusieurs variables affectent néanmoins cet engagement : « Les longs temps de trajet entre nos sites et les domiciles, la lourde charge de travail, ainsi que le risque de burn out élevé des professions de santé, auquel nous sommes très attentifs… »Mais le facteur qui a le plus d’impact sur l’engagement est le sentiment d’appartenir à une équipe forte et soudée : il contrebalance les autres variables négatives. « La culture propre à chaque équipe est vraiment déterminante dans le ressenti des collaborateurs. Nous essayons de faire en sorte que chacun évolue dans un environnement soutenant. Le rôle des managers est de créer une expérience d’équipe positive, dont nos patients sont les premiers à bénéficier. Pour que nos collaborateurs aiment leur travail, nous devons les placer en position d’utiliser au maximum leurs forces, leurs passions. »

Renforcer l’attention portée aux collaborateurs

Extrait de Business Digest N°298, juillet-août 2019

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L’article Stanford Health Care Se mettre au service des équipes de terrain est apparu en premier sur Business-Digest.

Mythe #1 : une culture forte donc une performance forte

Première croyance dénoncée par les auteurs : les individus seraient attirés puis fidélisés par la culture de leur organisation, à laquelle ils s’identifieraient. La décontraction de Tesla ou de Patagonia, l’exigence d’Apple, la rigueur de Deloitte… Pourtant, la culture promue par une entreprise a peu à voir avec sa réalité de travail au quotidien. Ce sont l’expérience « locale » au sein de votre équipe, la confiance et la coopération qui existe entre ses membres, qui sont les vrais facteurs d’engagement et de rétention de vos collaborateurs. Selon Marcus Buckingham et Ashley Goodall,  les organisations accordent trop d’importance à soigner leur « ramage » culturel au détriment de leurs équipes, qu’elles négligent, alors que tout s’y joue. Pour y remédier, multipliez la fréquence de vos interactions avec vos collaborateurs et surtout, restez orienté « terrain ». Dans un monde en constant changement, les plans top-down et les objectifs trimestriels / annuels, dans lesquels les organisations investissent des millions, deviennent aussitôt obsolètes : ils gênent leurs collaborateurs dans leurs actions plus qu’ils ne les motivent. Établir des quotas de vente dégrade la performance des meilleurs commerciaux (qui relâchent leurs efforts une fois leurs objectifs atteints), stresse inutilement les moins bons et peut pousser les plus insécurisés à la faute éthique pour faire du chiffre à tout prix. Il est plus efficace, pour engager durablement ses collaborateurs, de les informer en temps réel des évolutions du marché, de leur communiquer une vision claire et concrète des priorités de l’entreprise… puis de leur faire confiance pour en tirer concrètement parti en fonction de la situation réelle qu’ils ont à gérer.

Mythe #2 : le carcan du formatage des compétences

[1]Selon « The ADPRI’s Global Study of Engagement », une étude réalisée par l’ADP Research Institue en juillet 2018, sur 19 346 salariés dans19 pays.

Extrait de Business Digest N°298, juillet-août 2019

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