Voir loin, repousser ses horizons

Françoise Tollet — Tue, 26 Nov 2019 23:00:00 +0000

Dans un environnement sous haute pression, la capacité à obtenir rapidement des résultats flatteurs est particulièrement récompensée ; au contraire, donner du temps au temps est considéré comme un manque de réactivité à pénaliser. Mais retenons l’histoire de Ravenel Curry, créateur du fonds Eagle Capital Management, qui ne trouvait plus aucun client en 1998, à l’apogée de la bulle Internet. Fidèle à sa stratégie d’investissement à long terme, il était l’un des rares à refuser de miser sur des sociétés de nouvelles technologies à la croissance rapide, théorique et douteuse, procurant des résultats immédiats aux actionnaires. Il préférait investir dans des entreprises au cycle de développement long, dont la vision s’inscrivait dans la durée (et non sur un coup), et sous évaluées par le marché. Un pari gagnant. En 2000, deux ans après l’éclatement de la bulle Internet, les performances d’Eagle Capital Management ont très largement dépassé celles du marché et les pertes des cinq années précédentes ont été largement compensées. Entre 1998 et 2018, le fonds a enregistré un retour sur investissement de 13 %, soit plus du double de l’indice boursier S&P 500. Il gère aujourd’hui plus de $25mds d’actifs.

Malgré tout, Bina Venkataraman pointe la difficulté pour les entreprises d’élaborer une vision à long terme. Alors que c’est une absolue nécessité : la prise de recul est la seule véritable boussole pour prendre des décisions raisonnées et durables, aux conséquences mûrement pesées. Alors comment passer d’une culture de l’urgence à une culture de la prévoyance afin d’assurer votre performance à long terme ?

Mesurez les effets pervers du court-termisme

Selon une étude du National Bureau of Economic Research réalisée entre 2003 et 2005 auprès de 423 directeurs financiers d’entreprises américaines, l’accumulation de décisions visant à booster les profits à court terme mais préjudiciables à long terme coûte plus cher aux actionnaires que la fraude. Selon l’auteure, la myopie consistant à se focaliser sur les résultats immédiats mène à l’impasse. De trop nombreux décideurs sacrifient des investissements nécessaires pour la survie de leur organisation (innovation, RH etc.) sur l’autel des résultats trimestriels. Une étude du McKinsey Global Institute de février 2017, portant sur l’activité de 615 entreprises américaines cotées, montre que celles qui ont dépassé cette obsession des résultats trimestriels génèrent un chiffre d’affaires 47 % plus élevé que leurs rivales du même secteur, de taille comparable. La myopie de la mesure à court terme se manifeste aussi chez les jeunes pousses de la Silicon Valley, qui se focalisent sur leur nombre de pages vues et leurs téléchargements mensuels, oubliant les indicateurs de fidélisation à long terme, essentiels pour leur pérennité. Facebook, au contraire, les a pris en compte dès sa création, d’où son succès. Le secteur du micro–crédit s’est écroulé en Inde en 2010 après une croissance de 107 % sur les cinq années précédentes. Les données chiffrées immédiates, qui faisaient état d’un excellent taux de remboursement, étaient l’arbre qui cache la forêt de dettes non remboursables, les bénéficiaires réempruntant non pour dynamiser le tissu économique local mais pour couvrir leurs premiers emprunts, utilisés pour des achats de nécessité. Une spirale fatale, masquée par des mesures à courte vue.

Démontez les ressorts de la myopie généralisée

Paradoxe. Alors que les outils prédictifs sont toujours plus nombreux et affutés, grâce au Big Data et à l’Intelligence Artificielle,et que la prise de conscience des ravages du court-termisme se fait plus aigüe, pour autant, individus et organisations ne semblent pas agir de manière plus éclairée et prévoyante. En effet, le refus de prendre en compte les conséquences à long terme d’une décision n’est ni un problème d’intelligence, ni un manque d’information.

Extrait de Business Digest N°301, Novembre 2019

CONNEXION

Se souvenir de moi

Mot de passe oublié ?

ABONNEZ-VOUS
À LA PUBLICATION

Voir les formules d’abonnement

L’article Voir loin, repousser ses horizons est apparu en premier sur Business-Digest.

Pourquoi je vois ce que je veux voir

Françoise Tollet — Wed, 30 Oct 2019 23:00:00 +0000

C’est à la suite d’un match de foot brutal entre Dartmouth et Princeton en 1951, qui a fait polémique entre les deux équipes, que Hastorf et Cantril, psychlogues, se sont demandé si les deux équipes avaient bien joué le même match l’une contre l’autre. Cette perception motivée – je ne vois que ce que je suis prête à voir- a donné lieu à leur fameuse étude Princeton-Dartmouth, mais a aussi levé de nombreuses questions entre autres « suis-je en train de me mentir ? ».

Eh bien non, Yuan Chang Leong et ses co-auteurs ont publié une étude en juillet 2019 qui montre que nous « voyons » bien les choses différemment (alors que nous regardons un même objet ou évènement), en fonction de ce que nous sommes disposés à voir. J’ai vraiment aimé cet article car s’il nous confirme que notre cerveau interprète déjà une réalité tout seul, ça se complique au fur et à mesure que les infos s’assemblent : nous sommes soumis à d’autres influences tels le contexte, ce sur quoi nous portons attention, les stéréotypes, la motivation, la récompense… qui imposent un biais de réponse, voire un biais de perception. Que peut-on y faire ? Attention. Car notre cerveau est intelligent, il est prédictif et recherche l’efficacité. En revanche nos partis pris sont silencieux dans notre esprit. La seule chose que nous puissions faire c’est ne pas céder à la tentation de l’opinion trop rapide, mais continuer à réfléchir toujours un peu plus…

Pour aller plus loin :

How desire can warp our view of the world de Brian Resnik, (VOX, août 2019)
Neurocomputational mechanisms underlying motivated seeing de Yuan Chang Leong et co-auteurs, (Nature Human Behavior, juillet 2019)

L’article Pourquoi je vois ce que je veux voir est apparu en premier sur Business-Digest.