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• Elle incite à se mettre constamment dans des situations intenables par exemple en réduisant les ressources et les délais ; 
• Elle suscite une surenchère d’engagement, ou plutôt d’épuisement, chez les collaborateurs. Chacun veut montrer qu’il est celui qui dort le moins et travaille le plus ; 
• Elle crée un climat de stress constant, favorable au burn out. 

Cette culture est immature. Orientez l’énergie vers la prévention des crises et non dans leur résolution. Cherchez à en sortir en allouant de façon réaliste vos ressources. Valorisez le travail de l’équipe pour limiter les tentations individuelles de jouer au héros. Enfin, assurez-vous de faciliter le travail en transverse : c’est là que réside le potentiel de crises.  

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• Votre activité est-elle modulaire ? Peut-on la découper en unités indépendantes ou en tâches séquentielles si l’activité est complexe ?  
• Cherchez-vous des innovations transverses au service des clients plutôt qu’une amélioration des opérations quotidiennes ? 

Si vous avez répondu oui à ces deux questions, votre organisation est a priori une candidate pertinente à la méthode Agile. Sinon, ne désespérez pas ! Vous pouvez bénéficier de ses bienfaits par le biais de vos partenaires, comme l’a fait STMicroelectronics avec Hewlett Packard ou Bosch. 

Mais n’oubliez pas l’humain ! Assurez-vous d’aligner la juste dose de talents, à la différence de Nokia dont les projets Agile ont été peu fructueux par manque d’ingénieurs. À l’inverse, avec trop de talents, vos équipes risquent de s’agiter en vain par manque de projets.  

Enfin, aussi attractive soit-elle, la méthode Agile n’est pas une fin en soi ! Prenez du recul pour analyser ces différents facteurs et évitez ainsi tout effet de mode. 

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• Les turbulences sont constantes et amplifiées par l’interconnexion. Il est désormais impossible d’isoler et contenir les chocs.  
• Les leaders doivent favoriser l’inclusion pour élargir leurs perceptives et leur champ d’action.  
• L’interconnexion permet d’aller chercher des experts et de favoriser un travail collaboratif… à condition de créer un climat de confiance.  

• La créativité est une ressource clé pour trouver des solutions innovantes à des problèmes nouveaux et complexes : elle a besoin d’espace et de permissions pour s’exprimer.  

C’est peut-être le risque de disparaître qui nous incitera enfin à changer de façon radicale.  

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D’après

Uncharted, How to Map the Future Together 
Margaret Hefferman, (Simon & Schuster Ltd, 2020). 

Dancing in the dark (Bruce Springsteen)  

Nous sommes passés d’un monde compliqué à un monde complexe, non linéaire et multilatéral. Un événement a priori insignifiant peut mettre à plat vos ambitions en un clin d’œil. C’est comme l’effet papillon, mais avec des ptérodactyles. Pourtant vous étiez sûr d’avoir tout planifié, vos KPI étaient au vert vif et vous aviez fait le plein de data qui confortaient vos choix stratégiques. Mais voilà l’impensable s’est produit et tout s’effondre. Souvenez-vous, en 2019 le secteur aéronautique était tout entier tendu vers l’augmentation des cadences pour faire face à des carnets de commande toujours plus épais. Rassurés par « les fondamentaux puissants du marché », les experts les plus capés d’Airbus prédisaient à la dizaine près le nombre d’avions dont aurait besoin la flotte mondiale en 2038 (39.210 très exactement). La Covid a réduit ces projections à néant. De nouvelles prévisions ont remplacé les anciennes mais le ton a singulièrement changé, le conditionnel est de rigueur et plus personne n’ose jouer les prophètes.  

History repeating (Shirley Bassey, James Bond theme) 

En périodes troublées la tentation est grande de regarder dans le rétro pour y trouver des raisons d’espérer. De là à se convaincre que l’histoire se répète il n’y a qu’un pas, que beaucoup franchissent en considérant que les succès ou les échecs d’hier pourront se reproduire demain ou a minima que les erreurs du passé sont autant de leçons à apprendre par cœur pour construire un futur pas trop hostile. C’est un travers vieux comme le monde mais qui mène très souvent dans le mur. Méfiez-vous du syndrome de la ligne Maginot, érigée à grands frais sur le tracé des anciennes voies d’invasion et finalement contournée par l’armée allemande de 1939. Plus généralement, prenez garde aux analogies entre les faits d’hier et ceux d’aujourd’hui, car vous risquez de privilégier les points de ressemblances et d’omettre les divergences et le poids de l’environnement.  

L’actualité récente fournit un exemple douloureux. Première étape en 2009 : face à l’annonce d’une épidémie de H1N1 plusieurs états européens décident d’éviter à tout prix une « seconde grippe espagnole » et se précipitent pour investir des sommes considérables en traitements et protections, qui seront finalement dépensées pour rien. Seconde étape en 2019 : avertis de l’arrivée du Covid, une partie ces mêmes états décident de ne pas commettre deux fois la même erreur et déclarent qu’il est urgent d’attendre avant de faire quoi que ce soit. Les deux fois, la conviction que l’histoire allait se répéter a dicté les conduites, avec des conséquences désastreuses à la clé. 

Scenario (A tribe called Quest) 

La planification et l’efficacité ont tellement dominé la réflexion stratégique au cours des cent dernières années qu’il est difficile de saisir aujourd’hui à quel point cela peut être dangereux si rien ne se passe comme prévu. La réduction des coûts, des calendriers et des stocks sont des mesures logiques si vous pouvez prédire exactement ce qui va se passer dans le futur, mais elles risquent aussi de priver votre organisation de marges de manœuvre et de capacité à réagir à l’inattendu. Mieux vaut privilégier l’exercice du scénario pour être flexible face à l’inattendu, soit s’exercer à imaginer des récits multiples et cohérents sur ce à quoi le monde et votre entreprise pourraient ressembler demain en fonction de plusieurs variables intrinsèques ou extrinsèques et des décisions que vous prendrez. Outre la cartographie des futurs possibles, cette démarche permet également de faire évoluer la perception des choix à effectuer et décourage activement les réflexes de pensée binaire.  

Le blues du business man (Claude Dubois)

Vous trouverez pléthore de livres ou d’experts promettant de vous aider à devenir le Mozart ou le Picasso de votre secteur à grands renforts de conseils pratiques pour booster votre créativité. Au-delà de la rentabilité facile, ils soulignent cependant la fascination qu’exercent les artistes. Car eux, ils défient le temps. Leurs œuvres seront encore là dans des siècles, prêtes à émouvoir de nouvelles générations. Un rêve complètement inaccessible pour la grande majorité des organisations à l’heure où la trajectoire la plus fulgurante peut être chamboulée en quelques mois.  

Il est venu le temps des cathédrales (Luc Plamondon et Richard Cocciante) 

Vous voulez construire quelque chose qui dure, alors pourquoi pas une cathédrale ? Les projets « cathédrale » se distinguent des mégaprojets par l’absence de date de fin. Ils peuvent s’inscrire sur des centaines d’années, à l’instar de la Sagrada Familia, la basilique de Gaudi dont la construction a débuté en 1882. Leurs caractéristiques fondamentales : ils sont conçus dans l’incertitude et pour l’incertitude, ils sont fondés sur des rêves et des principes, et non sur un business plan. L’exemple le plus emblématique en la matière est sans doute le CERN, qui demeure 66 ans après sa création, le plus grand centre de physique des particules du monde. 

You never know (Blackpink) 

La prédiction n’est pas une réponse à l’incertitude. La préparation si. Personne n’a vu arriver la Covid et personne ne pouvait prédire ses effets, mais certains, acteurs économiques ou pays, se sont moins fait surprendre que la plupart. Sans doute en partie parce qu’ils s’étaient préparés « à toute éventualité ».  

Cette attitude n’a rien à voir avec une gestion scientifique des risques. Elle réside tout entière dans le développement d’une forme de résilience pratique, qui suppose une vision holistique et une vigilance continuelle vis-à-vis des signaux faibles et des paradoxes qui vous entourent. Cette discipline vous conduira à accumuler progressivement une grande masse de souvenirs, qui pourront vous sembler lourds à porter, mais qui constituent votre réserve d’options et de voies de contournement en cas de pépin. Plus cette réserve est riche, plus elle les choix que vous prendrez seront robustes.  

We don’t need another hero (Tina Turner)  

Alors, quel leadership pour naviguer dans l’incertitude ? Vous serez toujours des pilotes et des décisionnaires. Vous aurez toujours à faire preuve d’autorité morale lors des choix difficiles, et savoir résister aux charmes rhétoriques des rêves simplistes. Mais votre mission consistera toujours plus à écouter et à donner la parole, à structurer et encourager l’exploration, à tirer le meilleur des échecs et des victoires, à questionner et à étayer la légitimité de l’action collective… Vous devrez aussi développer vos capacités à concilier l’efficacité et la robustesse, le juste à temps et le « au cas où », vos convictions et votre propre vulnérabilité. 

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D’après

Managing in the Gray: Five Timeless Questions for Resolving Your Toughest Problems at Work
de Joseph Badaracco (Harvard Business School Press, septembre 2016). 

1/ QUESTIONNEZ VOS LIMITES

Vous avez besoin de vos équipes pour résoudre un problème en zone grise ? Faites d’abord le tour de votre propre posture : 

• Reconnaissez vos limites : face à la somme d’informations à traiter pour prendre des décisions, vous devez surtout savoir mobiliser les idées et expertises de chacun pour aiguiller vos choix. 

• Osez demander de l’aide : ce n’est pas un aveu de faiblesse, mais d’humilité. Il s’agit également d’un levier d’engagement décisif qui facilite l’adhésion aux décisions prises collectivement. 

• Acceptez les avis divergents : valorisez les idées qui sortent des sentiers battus (y compris si elles vont à l’encontre de vos propres convictions), même quand leur application se traduit par un échec. 

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Pour en savoir plus : “How to learn a designer’s problem-solving mindset with doodling”, par June Kant, (Medium, mars 2019)

L’article Gribouillis et griffonnages est apparu en premier sur Business-Digest.

Pour Karuna Subramaniam, chercheuse à l’Université de Californie, l’humour et les émotions positives qu’il génère augmentent l’activité dans la partie du cerveau (le cortex cingulaire antérieur) où se créent les associations d’idées et de mots. Une autre étude a, elle, révélé que le recours aux techniques de comédie d’improvisation augmentait fortement la production d’idées lors d’une session de brainstorming.

Et certains ont décidé de faire de l’humour l’un des moteurs de leur développement. Telle Southwest Airlines qui pratique intensément l’art de la blague, dans ses relations avec ses clients mais aussi en interne, allant jusqu’à placer le sens de l’humour dans ses critères phares de recrutement. Un choix qui n’a rien d’anodin puisque la compagnie aérienne caracole en tête des classements de la relation client aux États-Unis tout en affichant une solide croissance.

Pour en savoir plus : « L’humour, un catalyseur de créativité », par Vanessa Marcié (HBR France, mars 2020)

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Olivier 

Nos esprits ont bien du mal à ne pas succomber à ces raccourcis de pensée qui nous donnent l’illusion de maîtriser une situation, dont il vaudrait sans doute mieux admettre qu’elle nous échappe…Or nous prenons quantité de décisions tous les jours. Des plus anodines (« quelle chemise choisir ? ») aux plus risquées (« puis-je doubler la voiture qui est devant moi ? »), ou des décisions à gros enjeu (“ comment reviendrons-nous au travail demain”). Pour chacune d’elles, vous pensez décider de façon tout à fait rationnelle et spontanée. Or, une telle conviction pourrait bien vous mener à l’erreur, 

Celle de vous faire piéger par vos biais cognitifs. Vidéo à consommer sans modération ! 

Pour en savoir plus : “ Comprendre les biais cognitifs en temps de crise” , webinaire de Olivier Sibony pour HEC Executive Education, avril 2020 . 

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