1) En matière d’adoption de l’IA, le « pourquoi » et le « comment » sont trop vite occultés. Or l’IA n’est pas une fin en soi, mais bien une réponse à un ou des problèmes clairement identifiés ;  

2) L’IA se base sur les données que vous lui donnez mais trop souvent erronées (voire pourries) ; en l’absence de « pourquoi », elle peut facilement transformer de précieuses données en erreurs de prise de décision et en fausses vérités (souvenez-vous de Tay, le chat bot de Microsoft) 

et 3) les entreprises ne concilient pas toujours le respect de la vie privée et de la liberté de décision des gens avec la valeur qui leur est apportée.  

En clair, selon Howard, les décideurs ne posent pas assez de questions. Elle propose deux pistes de réflexion : 1) l’IA a besoin de compétences qui la comprennent, et les étapes pour l’adopter sont identiques à toute innovation techno, et 2) l’IA n’est pas un nice to have, mais un must have pour résoudre un problème dont toutes les parties prenantes doivent être impliquées (et pas que les techs). 

Pour aller plus loin : «  Demystifying the Intelligence of IA », Ayanna Howard (MIT Sloan Management review, novembre 2019)

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Or selon Bailey et Shantz, le ton éthique d’une entreprise dépend de la façon dont les dilemmes sont traités au quotidien et à tous les niveaux. Des petits comportements épars, dus à l’urgence et à la nécessité de prendre des décisions très rapides, peuvent mener à des scandales généralisés. Or selon les auteures, le management est la première ligne pour infuser l’éthique à tous les niveaux de l’organisation – et gagner en performance. Instaurer une vraie culture éthique demande au management de connaître et de savoir appréhender les ambiguïtés des situations, de clarifier les compromis qui doivent être faits avant de prendre une décision, mais surtout de montrer l’exemple et d’adopter des objectifs plus larges que le simple intérêt personnel.  

Cette recherche pose un cadre théorique clair au rôle du management dans la diffusion de comportements responsables et la mise au ban de phénomènes de « washing » : car s’assurer que vos équipes comprennent les bonnes façons de répondre à des problématiques éthiques au quotidien est le meilleur moyen de prévenir déroutes et scandales. 

Pour en savoir plus :  “Building an ethically strong organization” de Catherine Bailey et Amanda Shantz (MIT Sloan Management review, juillet 2018) 

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Pour en savoir plus :  «  How to Deal with Constantly Feeling Overwhelmed” (Harvard Business Review, octobre 2019) 

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Cela dit, il donne une poignée d’exemples ou recommandations dont les applications sont limitées (par exemple, c’est parce qu’elle n’appartenait qu’à une seule personne que la chaîne de supermarchés Trader Joe’s a rencontré un franc succès au bout de 20 ans d’efforts). J’aurais souhaité qu’il puisse développer ces thèmes différemment.

Néanmoins, voici une recommandation très sincère pour 2019. Bonne lecture !

Unlocking Creativity : How to Solve Any Problem and Make the Best Decisions by Shifting Creative Mindsets, de Mickael Roberto, Wiley Janvier 2019@

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Si vous continuez à vouloir gérer seul tous les aspects de projets toujours plus complexes, nécessitant une réactivité optimale, vous risquez alors une surcharge mentale, ou une inefficacité mal venue, voire des erreurs fatales tant les infos et les données disponibles se multiplient à une vitesse exponentielle. Vous ne pouvez pas faire sans les autres, et savoir demander du soutien à la bonne personne au bon moment est le B-A BA d’une collaboration réussie.

Pourtant la démarche n’est pas facile car de- mander de l’aide est (trop) souvent assimilé à un aveu de faiblesse. Surtout si vous êtes formé depuis très longtemps à assumer seul de lourdes responsabilités – et attentif à ne pas accentuer la pression sur vos collaborateurs. Des scrupules à remettre en question : Heidi Grant, auteure de Reinforcements, propose de demander de l’aide de manière positive, détendue et non coercitive. Et d’en tirer d’excellents résultats, pour tous.

Pourquoi demander de l’aide est une vertu

Historiquement, le manager maîtrise les dossiers, centralise les informations et décide seul – sans avoir besoin d’aide. Aujourd’hui, ce cliché du « chef omniscient » est dépassé voire dangereux au regard de la complexité des environnements de travail. Vouloir tout assumer est écrasant pour lui et contre-productif pour son organisation. Pourquoi aujourd’hui seriez-vous reconnu comme bon manager si vous demandez de l’aide ? Pour plusieurs raisons :

1- Vous démontrez une volonté de progresser. Loin d’être un motif de honte, ne pas se sentir qualifié pour tout résoudre seul est une excellente nouvelle. Cela signifie que vous avez osé sortir de votre zone de confort. Ce qui vous incite à demander de l’aide pour développer de nouvelles compétences.
2- Vous démontrez une gestion pertinente de votre ressource la plus précieuse : votre temps. Une étude de Lexis Nexis réalisée en 2010 sur 1700 cadres aux États-Unis, en Chine, en Afrique du Sud, au Royaume-Uni et en Aus- tralie révèle qu’ils passent plus de la moitié de leur temps de travail à recevoir et gérer de l’information – au lieu de l’utiliser pour réaliser leurs missions. Et c’était en 2010 ; à l’ère de la donnée omniprésente, nul n’est en capacité de traiter seul les ux quotidien d’informations. Vous avez besoin d’aide pour la trier et l’analyser. Votre rôle est de prendre de la hauteur pour vous concentrer sur ses aspects les plus stratégiques.

Extrait de Business Digest N°288, juillet-août 2018

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