1/ Fixer un objectif qui change la donne

Un moonshot n’est pas un simple KPI environnemental amélioré de quelques points de pourcentage. Il s’agit d’un objectif tellement ambitieux qu’il oblige à repenser toute l’organisation. Demandez-vous :

• Comment ferions-nous si nous voulions devenir l’entreprise la plus régénérative de notre secteur ?
• Comment ferions-nous si nous devions opérer avec zéro émission nette dès 2030, et non 2050 ?
• Comment transformerions-nous notre industrie si nous étions un nouvel entrant, libérés des habitudes et contraintes existantes ?
  

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• Établissez votre « trouillomètre » : provoquer la chance nécessite de sortir – raisonnablement – de sa zone de confort, sans perdre ses moyens.

• Prenez différentes sortes de risques : ils peuvent être intellectuels, comme s’attaquer à un problème nouveau pour soi ; sociaux, comme engager la conversation avec un inconnu ou encore émotionnels, comme dire à une personne qu’elle compte pour vous.

• Reconnaissez le caractère collectif de la chance : on a rarement de la chance seul, elle résulte plutôt de l’intervention fructueuse de tiers, qui n’ont pas toujours conscience du rôle qu’ils ont joué. Faites preuve de gratitude, montrez à ces personnes combien elles ont contribué à vous aider.

Vous voilà prêt à devenir un heureux chanceux !

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Si l’environnement est favorable, vos équipes n’ont pas peur d’échouer et donc d’expérimenter. Seule condition : que la prise de risque s’exerce dans un cadre bien défini. 

Créez un climat de confiance

Impossible d’inviter ses équipes à la prise d’initiatives si le climat général est à la défiance.

• Soyez clair : les collaborateurs se sentent peu engagés s’ils ne savent pas ce que vous attendez d’eux. Impossible alors de faire preuve d’initiative. En leur donnant des objectifs clairs et concrets, vos équipes comprennent leur rôle et n’hésitent pas à prendre des risques pour les atteindre.

• Soyez constant : Rien de pire qu’un manager qui donne l’impression de changer d’avis en fonction des situations (tel risque est acceptable dans une situation, sanctionné dans une autre, etc.). la constance incite à expérimenter de nouvelles choses.

• Valorisez le risque, y compris en cas d’échec : les récompenses (intéressement financier, nouvelles responsabilités, etc.) ne doivent pas être fondées uniquement sur le résultat d’une initiative, mais également sur les risques pris pour l’atteindre.

Fixez un cadre à la prise de risque

Contrairement à une idée reçue, l’absence de règle inhibe plus qu’elle ne stimule la prise de risque. Prenez le temps de poser un cadre aux initiatives individuelles et de bien définir ce que vous attendez de vos collaborateurs pour que la prise de risque s’exerce dans un environnement rassurant.

• Fixez des objectifs clairs : expliquez à vos collaborateurs que vous recherchez de nouvelles idées de produits, que vous souhaitez améliorer certains processus (relation client, qualité, etc.). En définissant des objectifs, vous réduisez le champ des possibles mais faites en sorte que les initiatives se concentrent dans la bonne direction.

• Définissez les règles du jeu : qu’est-ce qu’un risque acceptable ? Quelles sont les valeurs sur lesquelles vous souhaitez que personne ne transige ? Voulez-vous que certaines étapes précises soient respectées avant toute initiative (analyse du risque, discussion collective…).

• Posez des limites : par exemple, vos collaborateurs sont encouragés à faire preuve d’initiatives, mais doivent vous prévenir s’ils rencontrent un problème. L’objectif est d’éviter que le petit échec se transforme en catastrophe.

2. Créez les conditions propices à l’initiative individuelle

Pour développer la prise d’initiatives, vous responsabilisez vos équipes et donnez-leur une vraie liberté d’action.

Responsabilisez vos équipes

Prendre le risque d’échouer requiert un fort sentiment d’appartenance au collectif et un certain niveau de responsabilisation.

• Partagez votre vision : vos collaborateurs ont-ils une image claire de la direction dans laquelle vous les conduisez ? Chacun sait-il de quelle manière il contribue à cette vision ?

• Facilitez l’accès aux ressources : passer de l’idée à l’initiative nécessite des investissements (énergie, temps, budget). En donnant accès à ces ressources, vous rendez vos équipes autonomes et vous les invitez à aller au bout de leurs idées.

• Valorisez l’expérimentation : donnez à vos collaborateurs l’opportunité d’expérimenter sans qu’ils aient besoin de vous rendre des compte en permanence.

• Reconnaissez le droit à l’erreur : rappelez régulièrement que le droit à l’échec est une valeur clé de votre entreprise. Si possible, sollicitez le soutien de la direction (communication du CEO, partage de success stories nées d’un échec, etc.) pour montrer que le risque fait partie intégrante de l’ADN de l’entreprise.

Promouvez la collaboration, vous y compris

Offrir à vos collaborateurs la possibilité de faire preuve d’initiative ne sert à rien si un processus de décision centralisé vient étouffer toute nouvelle idée.

• Reconnaissez les talents : chaque collaborateur doit avoir une vision claire de ses compétences et connaissances pour être en mesure d’affirmer ses convictions, d’expérimenter de nouvelles choses même si cela nécessite d’entrer en conflit.

• Lâchez la bride : les bonnes idées naissent souvent sur le terrain, au plus près des clients, laissez une vraie liberté de décision à vos équipes pour leur montrer que les initiatives individuelles font partie de leurs responsabilités.

• Brisez les silos : encouragez à travailler ensemble les individus ayant des compétences diverses et donnez-leur une forte autonomie. L’approche transdisciplinaire stimule la créativité, facilite l’accès aux ressources et donc la prise d’initiative.

3. Mettez en place des processus d’experimentation

Pour favoriser l’expérimentation, envoyez un signal clair à vos équipes et accompagnez-les dans la durée.

Donnez l’autorisation d’échouer

Même si le cadre semble propice aux initiatives individuelles, sans un signal clair de la part du manager, la prise de risque reste un vœu pieux.

• Rassurez : la prise d’initiative n’est souvent envisagée par vos collaborateurs que lorsqu’ils se sentent suffisamment compétents à leur poste… ce qui n’arrive jamais au vue des changements de mission incessants. Précisez que prendre des risques suggère justement une maîtrise imparfaite de son activité.

• Restez en support : encourager l’initiative individuelle ne signifie pas que vous devez vous effacer totalement. En montrant que vous restez à disposition de vos collaborateurs s’ils en ont besoin (notamment pour les aider à évaluer le danger), vous les aidez à se lancer.  

• Créez une étincelle : un défi, un concours ou une boîte à idées peuvent aider à impulser la prise d’initiative. L’objectif est alors de signifier à tout le monde que pour résoudre tel problème, améliorer tel processus, vous avez besoin que chacun propose ses solutions, même si elles sont saugrenues ou risquées. 

Accompagnez dans la durée

Encouragez une approche de la gestion de projet basée sur l’apprentissage par l’erreur et non plus sur la planification.

• Valorisez de nouvelles compétences : arrêtez de demander à vos équipes de vous fournir le plan d’affaires détaillé de leur projet ! Encouragez-les au contraire à développer leur capacité à s’adapter au fur et à mesure des échecs qu’ils rencontrent.

• Fournissez des méthodes d’aide à l’expérimentation et proposez à vos collaborateurs de s’y former : se préparer à l’imprévisible exige de manier avec dextérité l’apprentissage itératif (récolter le maximum d’information, y compris en échouant, pour ajuster en permanence ses pratiques) et la sélection (conduire parallèlement plusieurs projets et abandonner les moins pertinents à mesure que l’incertitude se lève).

• Récompensez les risques en restant impartial : vous ne pouvez pas récompenser un collaborateur qui aura pris un certain type de risque dont le résultat se sera avéré positif, puis sanctionner un collaborateur ayant pris un risque analogue, mais qui aura eu des conséquences négatives.

• Favorisez les retours d’expérience : compilez les échecs et les réussites pour être en mesure d’en tirer des leçons. Mettez en place des sessions d’analyse collective des erreurs pour que les enseignements soient collectifs.

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D’après

You are what you risk  
Michele Wucker (Pegasus Books, avril 2021). 

1. Créez un contexte propice aux décisions raisonnées 

Forgez-vous dans des conditions de vie et de travail qui envoient des messages positifs à votre cerveau : 

• Aménagez-vous un environnement quotidien dans lequel vous vous sentez vraiment bien. Réfléchissez à tous les détails : éclairage, luminosité, couleurs, musique, température… Ce n’est pas un luxe – c’est vital ! 
• Faites en sorte d’avoir suffisamment de temps pour récupérer, vous reposer et manger. Reportez toute décision clef si vous manquez de sommeil ou avez l’estomac vide. 
• Gérez votre « portefeuille de risque » global. Déterminez quelles sont les « bases arrière de sécurité » de votre vie (couple, famille, amitié, loisirs ou autres) : elles vous donnent la liberté de prendre plus de risques par ailleurs. Évitez de prendre des risques sur tous les fronts à la fois. 
• Entourez-vous d’un groupe de pairs franc et soutenant, capable de vous donner un feedback honnête lorsque vous avez du mal à évaluer une situation et ses conséquences. Acceptez qu’ils vous disent ce que vous n’avez pas forcément envie d’entendre… 

2. Surveillez votre niveau de stress 

Le stress est l’ennemi numéro un de la prise de risque raisonnée et positive : il peut provoquer emballements inconsidérés ou blocages irraisonnés.  

• Les situations qui déclenchent le stress varient selon les individus : sachez repérez vos points faibles personnels. Dans quelles situations précises avez-vous l’impression de perdre le contrôle ? 
• A contrario, identifiez les facteurs qui renforcent votre sentiment de maîtrise des événements pour pouvoir les activer rapidement quand nécessaire : faire le point oralement avec un proche, coucher par écrit une problématique, sortir prendre l’air… 
• Soyez attentif à votre niveau de stress global, même lorsque vous n’êtes pas dans le « pic » d’une situation tendue : 

– Gardez une trace de vos sensations physiques et mentales chaque matin (notez plus particulièrement votre ressenti après une réussite ou un échec). Si vous aimez les nouvelles technologies, vous pouvez vous appuyez sur les données « forme » qu’elle fournit. 

– De nombreuses solutions existent pour réguler le stress : méditer, pratiquer des exercices de respiration, des activités sportives, etc. peut abaisser votre rythme cardiaque et votre pression sanguine dans la durée.  

3. Renforcez votre « muscle du risque » 

Vous pouvez vous acclimater et vous entrainer à la prise de risque en vous y exposant graduellement, de manière répétée : 

• Faites régulièrement des choses qui vous sortent de votre zone de confort : défendre un point de vue divergent dans une réunion sensible, accepter de prendre en charge des dossiers complexes, réaliser un investissement financier risqué à petite échelle, etc. 
• Anticipez ce qui vous pose problème pour automatiser vos réponses et persévérer face à l’obstacle. 
• Vous vous créerez ainsi de nouvelles routines et développerez au fil du temps votre courbe d’expérience et votre sang-froid face aux situations inconfortable – les traders expérimentés réagissent beaucoup plus calmement aux événements que les traders novices qui vivent sur des montagnes russes émotionnelles.  

4. Travaillez votre empathie risque 

Les individus n’ont pas tous la même appétence au risque. N’en faites pas un sujet d’affrontement : au contraire, utilisez cette complémentarité. Les organisations qui réussissent le mieux ont des équipes dont les membres font preuve d’une grande empathie risque. 

• Identifiez la tolérance au risque de vos proches / de vos collaborateurs. C’est tout aussi (sinon plus) important que de connaître leurs motivations ou sujets de prédilection. 
• Prenez le temps de comprendre les raisons personnelles de chacun (à défaut d’y adhérer) afin de : 
• Traverser constructivement les désaccords, 
• Se montrer patient si vos interlocuteurs sont moins à l’aise avec le risque que vous et les coacher efficacement, les stimuler, voire les rassurer, 
• Mieux comprendre leur impatience si vous avez un tempérament plus prudent que le leur. 
• Assurez la cohésion au sein de votre équipe afin d’y réduire le risque interpersonnel… et pouvoir prendre plus de risques à l’extérieur. 
• Entourez-vous de collaborateurs qui ont des profils complémentaires aux vôtres pour équilibrer la prise de risque. Une équipe de « clones » peut mener à des attitudes extrêmes : immobilisme ou inconscience.  

5. Encouragez une saine culture du risque 

Pour favoriser un bon dosage collectif du risque, posez d’emblée quelques règles claires : 

• Définissez la culture de risque de votre équipe et / ou de votre organisation :  
  -Quel niveau de risque est acceptable, 
  -Quelles attitudes face au risque sont valorisées – ou déconseillées, 
  -Quelles structures et processus évaluent et gèrent les risques. 
• Communiquez très régulièrement sur les risques que votre organisation peut se permettre et les limites à ne pas dépasser (entre une start-up, une PME et une grande entreprise, les enjeux ne sont pas les mêmes, ils varient aussi selon les secteurs d’activité). 
• Cultivez la mission de votre organisation et placez-la au centre de toutes vos décisions : les risques qui la renforcent méritent d’être pris. 

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L’article Même pas mal ! Rebondir après un échec est apparu en premier sur Business-Digest.

D’après l’intervention de

Olivier Sibony, Professeur affilié à HEC, spécialiste de la prise de décision stratégique.

Olivier Sibony est intervenu à la Rencontre du HR Lab (co-organisée par HEC Executive Education et Business Digest) le 11 avril 2019, à propos de son livre Vous allez commettre une terrible erreur, publié en 2019 chez Flammarion.

Décision = intuition + raison

Repérer et apprivoiser les biais cognitifs suppose de comprendre le mécanisme de la prise de décision. Daniel Kahneman¹ décrit deux systèmes qui le régissent. Le système 1, celui  de l’intuition, de l’idée qui survient. Il est rapide, émotionnel et demande peu d’effort. Le système 2, celui de la raison, la logique, du contrôle ou du calcul.
Lors d’une prise de décision, ces deux systèmes interviennent successivement : le premier amène les idées, le second les analyse (calcul de données, comparaison, estimation des risques et bénéfices…) pour valider ou non la décision. Vous pouvez considérer le système 1 comme le propre de l’humain, de la subjectivité ; et le système 2 comme celui des machines, des big data et intelligences artificielles capables de scanner et de comparer des millions de données et d’envisager autant de scénarios.  L’association des deux systèmes serait parfaite mais…

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1. Psychologue, prix Nobel d’économie en 2002, auteur de Thinking, Fast and Slow (Penguin, 2011), traduit en français sous le titre Système 1, système 2, les deux vitesses de la pensée, (Flammarion, octobre 2012).

L’article Vous pouvez éviter de vous tromper ! est apparu en premier sur Business-Digest.

D’après

From Lemons to Lemonade: Squeeze Every Last Drop of Success Out of your Mistakes, de Dean A. Shepherd, (Wharton School Publishing, 2009). 

1 – Avoir la lucidité de décrocher à temps

Même quand un projet est de toute évidence voué à l’échec, la décision de décrocher reste difficile à prendre. L’acharnement qui bien souvent s’installe, alors que le bon sens dicte de s’arrêter, s’explique par de bonnes et de « moins bonnes » raisons : cécité, foi irréaliste et procrastination en sont les trois principales…

• Le refus d’admettre ses erreurs
  Clore un projet dans lequel ont été investis sueur, temps et argent sonne comme un désaveu pour vous. Vous ne pouvez vous y résoudre : en poursuivant contre vents et marées un projet condamné, vous cherchez à prouver aux autres – et à vous-mêmes ! – que vous avez eu raison, malgré tout.

• L’espérance irréaliste de se « refaire »  
  à l’instar d’un joueur de casino, qui parie, perd et parie encore plus dans l’espoir de regagner ce qu’il a perdu, est une autre mauvaise raison d’ignorer les signaux alarmants. Une escalade dangereuse ! Or l’investissement initial ne doit pas être pris en compte dans la décision de stopper un projet, ou de le poursuivre. Cette décision doit se baser uniquement sur le retour sur investissement à date T.

• La procrastination. 
  Ajourner une décision inévitable est un mécanisme de défense classique face à une menace. Cette réaction d’évitement est d’autant plus marquée que la personne décisionnaire se sent responsable de l’échec.

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L’article Que faire face à une grosse erreur ? est apparu en premier sur Business-Digest.

Un modèle économique pour répondre à « l’âge d’or des défaillances »

Stephen Bennett et ses équipes développent des référentiels analytiques permettant de prévoir les risques et d’éviter les défaillances des systèmes pour les responsables de supply chain. « Nous travaillons, notamment, avec des industriels dans l’agroalimentaire. La température de la bière pendant le transport est l’un des critères de qualité importants fixés par le client : elle ne doit être ni trop élevée ni trop basse. Si l’utilisation de containers réfrigérés semble être la réponse évidente au problème, les coûts associés s’avèrent très élevés. Nous collaborons donc avec le client pour optimiser les décisions d’expédition en exploitant la température ambiante autant que possible. ». Selon Stephen, la pression s’est accrue sur la supply chain au cours des dix années qui ont suivi la création de Riskpulse. « La complexité des grosses supply chain n’est pas un phénomène nouveau et remonte à des centaines d’années. Je ne dirais pas qu’elles sont plus complexes qu’avant, je dirais plutôt qu’elles le sont tout autant. Ce que nous constatons en revanche, c’est un couplage de plus en plus étroit avec la technologie conduisant à plus de sensibilité aux aléas et à un risque global plus élevé. Grâce aux plateformes de visibilité chaque livraison peut être tracée ; la modélisation à l’aide de l’intelligence artificielle s’est démocratisée au cours des cinq dernières années, induisant, au passage, une baisse des coûts. Certes, la technologie permet des chaines d’approvisionnements plus efficaces et plus rapides : Amazon a joué un rôle majeur dans cette évolution, en répondant à des attentes de délai précises qui n’existaient pas auparavant.

Or, alors que nous réalisons à quel point les livraisons peuvent être efficacement gérées, nous nous attendons à ce que tout le monde soit capable de réaliser de telles performances. Historiquement, les entreprises utilisaient des stocks plus importants, donc les surprises de délai n’avaient pas d’incidence sur le résultat final. Mais au cours des dix dernières années, les stocks sont de plus en plus gérés en flux tendu, et certains distributeurs exigent des fenêtres de livraison de seulement 15 minutes. Le meilleur exemple est probablement celui de WallMart qui pénalise le transporteur si une livraison arrive avec 30 minutes de retard ».

Des critères objectifs pour de meilleures décisions collectives

Extrait de Business Digest N°291, Novembre 2018

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L’article Riskpulse : imaginer des systèmes qui fonctionnent – sans défaillance est apparu en premier sur Business-Digest.