#jupiter Vous contenter de partager une vision et laisser l’exécution aux autres

Qu’elle était belle cette vision d’un futur pour une entreprise plus agile, plus performante, plus durable à l’issue d’un plan de transformation stratégique où tout avait été soigneusement préparé jalonné… Formation, motivation des managers, dispositif d’animation et de suivi: rien n’avait été négligé pour en faire une aspiration collective partagée. Mais l’exécution n’a pas suivi… Une enquête1 menée en 2015 auprès de 400 patrons de grands groupes révèle que l’exécution de leur stratégie est le premier de leur souci sur une liste de 80 sujets ! Révélant ainsi un piège très commun: envisager la conception d’un programme d’un côté et sa mise en œuvre de l’autre comme si les deux processus étaient distincts; séparer ceux qui disent de ceux qui font ou qui font faire. Or concevoir une stratégie à huis clos ne tient pas suffisamment compte des capacités de l’organisation
à lui donner corps.Les risques de voir votre stratégie tourner court augmentent encore si vous considérez que votre statut de décideur vous absout d’incarner le changement que vous exigez des autres. Vous rejoindrez ainsi la cohorte de ceux qui arrivent toujours en retard aux comités de direction, alors que le respect des délais est l’une de leur priorité, qui gardent jalousement leurs dossiers quand ils appellent au cassage de silos, ou qui prônent l’équilibre vie perso/vie pro et envoient des mails pour le boulot le dimanche matin… La mise aux oubliettes de votre devoir d’exemplarité est l’un des écueils clé d’une transformation bien ratée!

POUR NE PAS EN ARRIVER LÀ

• Appuyez toutes vos orientations stratégiques sur des diagnostics internes: les équipes – y compris les instances dirigeantes – sont-elles (culture, organisation, ressources) en mesure de mettre en œuvre le changement ?
• Interrogez-vous sur votre contribution personnelle à la dynamique de transformation: que pouvez-vous faire chaque jour, chaque semaine, chaque mois au service du projet collectif?
• Prenez du recul sur votre attitude et vos comportements: sont-ils en ligne avec les valeurs qui sous-tendent la stratégie ?

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Un modèle économique pour répondre à « l’âge d’or des défaillances »

Stephen Bennett et ses équipes développent des référentiels analytiques permettant de prévoir les risques et d’éviter les défaillances des systèmes pour les responsables de supply chain. « Nous travaillons, notamment, avec des industriels dans l’agroalimentaire. La température de la bière pendant le transport est l’un des critères de qualité importants fixés par le client : elle ne doit être ni trop élevée ni trop basse. Si l’utilisation de containers réfrigérés semble être la réponse évidente au problème, les coûts associés s’avèrent très élevés. Nous collaborons donc avec le client pour optimiser les décisions d’expédition en exploitant la température ambiante autant que possible. ». Selon Stephen, la pression s’est accrue sur la supply chain au cours des dix années qui ont suivi la création de Riskpulse. « La complexité des grosses supply chain n’est pas un phénomène nouveau et remonte à des centaines d’années. Je ne dirais pas qu’elles sont plus complexes qu’avant, je dirais plutôt qu’elles le sont tout autant. Ce que nous constatons en revanche, c’est un couplage de plus en plus étroit avec la technologie conduisant à plus de sensibilité aux aléas et à un risque global plus élevé. Grâce aux plateformes de visibilité chaque livraison peut être tracée ; la modélisation à l’aide de l’intelligence artificielle s’est démocratisée au cours des cinq dernières années, induisant, au passage, une baisse des coûts. Certes, la technologie permet des chaines d’approvisionnements plus efficaces et plus rapides : Amazon a joué un rôle majeur dans cette évolution, en répondant à des attentes de délai précises qui n’existaient pas auparavant.

Or, alors que nous réalisons à quel point les livraisons peuvent être efficacement gérées, nous nous attendons à ce que tout le monde soit capable de réaliser de telles performances. Historiquement, les entreprises utilisaient des stocks plus importants, donc les surprises de délai n’avaient pas d’incidence sur le résultat final. Mais au cours des dix dernières années, les stocks sont de plus en plus gérés en flux tendu, et certains distributeurs exigent des fenêtres de livraison de seulement 15 minutes. Le meilleur exemple est probablement celui de WallMart qui pénalise le transporteur si une livraison arrive avec 30 minutes de retard ».

Des critères objectifs pour de meilleures décisions collectives

Extrait de Business Digest N°291, Novembre 2018

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