pratique managériale - Business-Digest

La com’ d’après

Françoise Tollet — Tue, 14 Jul 2020 22:00:00 +0000

Selon l’Edelman Trust Barometer, les salariés du secteur privé de 10 pays considèrent que leur employeur a été source d’informations plus fiables que les médias et les gouvernements pendant la crise du Covid-19. Cultivez donc cette confiance doit cultivée car, en cette période de post-confinement, vos équipes ont plus que jamais besoin d’être informées, en toute transparence en cette période de post-confinement, sur l’état de votre entreprise et sur votre plan d’action pour la sortie de crise. Et sur leur avenir à eux.

Donc vos habitudes de communication doivent donc s’aligner avec cette nouvelle donne : préférez aux mails les formats vidéo. Usez du « nous » pour renforcer le sentiment d’appartenance. Privilégiez les prises de parole régulières (hebdomadaires) mais pas trop fréquentes non plus : sur-communiquer peut être anxiogène pendant les périodes d’incertitudes. Enfin, encouragez le partage informel pour relancer le lien social mis à mal pendant le confinement.

Pour en savoir plus : « In Times of Anxiety, Lead With ‘We’ and ‘Us’ » de Paola Cecchi Dimeglio ( MIT Sloan Management Review, Mai 2020)

L’article La com’ d’après est apparu en premier sur Business-Digest.

Le virus management

Françoise Tollet — Thu, 09 Jul 2020 22:00:00 +0000

Bien avant le Covid-19, Freek Vermeulen comparait déjà les mauvaises habitudes managériales à des virus : au mieux, inefficaces, au pire, carrément dangereuses, elles se diffusent très vite d’une organisation à l’autre via consultants et interactions de membres de différents comex. La comparaison s’arrête là : les autorités sanitaires ayant identifié la menace Covid-19, elles ont pris des mesures pour limiter sa propagation et trouver les remèdes. Alors que les entreprises s’inoculent volontairement de mauvaises habitudes managériales, sans réaliser leurs effets destructeurs à long terme. Ce qui rend d’autant plus difficile toute marche arrière.

Pourquoi ne pas profiter de cette crise sanitaire pour éradiquer ces mauvaises habitudes ? Car les crises impulsent l’innovation : les processus, méthodes et sources de revenus traditionnels étant mis à mal, vous devez trouver des solutions alternatives. Qui peuvent être des pis-aller temporaires ou devenir définitives si elles s’avèrent plus pertinentes que le « business as usual ». Une étude de l’University College London montre que 20 % des utilisateurs de métro, forcés de modifier leurs trajets lors de grèves, conservent ceux-ci par la suite. Contraints, ils ont trouvé des chemins plus efficaces ! Quelles nouvelles pratiques managériales allez-vous mettre en place post Covid ?

Pour en savoir plus :

Freek Vermeulen, Corporate viruses and bad management practices, (TEDx London Business School, 2016)

L’article Le virus management est apparu en premier sur Business-Digest.

De la war room au système nerveux

Dominique Fidel — Tue, 07 Jul 2020 22:00:00 +0000

Si personne ne sait réellement de quoi le nouveau normal sera fait, quatre macro-tendances devraient influer fortement sur ses contours : un report massif du commerce « brick and mortar » sur le digital, une recomposition du marché de l’emploi, un nouveau contexte réglementaire et une attention accrue aux risques sanitaires. Comment naviguer dans ce nouveau monde, probablement plus versatile que l’ancien, car soumis aux caprices d’un virus imprévisible ? Pour s’y préparer, abandonnez certains de vos vieux réflexes, à commencer par le recours aux sacro saintes cellules de crise, ou autres war room. À la place vous auriez tout intérêt à imaginer de nouveaux organes de pilotage, inspirés du système nerveux des êtres vivants. Concrètement : une structure flexible qui maintient un contact permanent avec l’ensemble des entités de l’entreprise, et une organisation dotée d’une plateforme de données unique et de deux têtes étroitement connectées. L’une sera dédiée aux situations de crise à court terme et l’autre à l’anticipation. Celle-ci se nourrit des retours d’expérience sur les actions déjà mises en place, détecte les signaux faibles annonciateurs de changement et facilite leur prise en compte dans les réflexions et les plans d’actions.

Pour en savoir plus : « Return, a new muscle, not just an plan », par Mihir Mysore, Bob Sternfels et Matt Wilson, (McKinsey, avril 2020).

L’article De la war room au système nerveux est apparu en premier sur Business-Digest.

Une bonne leçon pour l’avenir !

Françoise Tollet — Sun, 05 Jul 2020 22:00:00 +0000

En dépit de ses conséquences dramatiques, le coronavirus n’est une menace mortelle ni pour l’humanité ni même pour ses grands fonctionnements économiques. Contrairement aux pandémies du passé, il ne devrait causer ni déplacements de population, ni conflits militaires. Ce n’est pas le cas des autres grandes catastrophes auxquelles le monde entier est d’ores et déjà confronté – changement climatique, épuisement des ressources, inégalités nord-sud – qui sont toutes autrement plus périlleuses et plus irréversibles que l’épidémie actuelle. Mieux, le Covid-19 pourrait même avoir in fine une utilité décisive dans la lutte que nous devons opposer aux fléaux qui nous guettent. En effet, il a présenté l’avantage d’avoir des impacts immédiatement palpables : nous avons vite compris qu’il fallait le combattre ensemble, et nous coordonner sur le plus large plan pour ce faire. C’est une grande première, à l’échelle de l’humanité, et c’est une excellente leçon pour l’avenir : si nous savons le faire dans le contexte pandémique pourquoi ne le ferions–nous pas à nouveau face aux autres menaces ?

Pour en savoir plus : « Jared Diamond : lessons from a pandemic », (The Financial Times, mai 2020).

L’article Une bonne leçon pour l’avenir ! est apparu en premier sur Business-Digest.

À quoi ressemble le bureau post-pandémie (le plus efficace) ?

Françoise Tollet — Thu, 02 Jul 2020 22:00:00 +0000

Oubliés les « Benching » et autres « hot-desking ». Les contrôles de température, les désinfectants, les séparations entre chaque bureau et la suppression des sièges dans les parties communes ont le vent en poupe. Adieu les grands self-services à la cafèt, les pré-emballé sont de mise car les paramètres du bureau post-pandémie sont dictés par les lois de la distanciation sociale. Le monde s’achemine vers la disparition d’agencements de type open space qui profitaient à l’intelligence collective, la créativité et la collaboration, pour se replier sur les box (les fameux cubicles).

Or le risque zéro n’existe pas, si bien qu’à trop se focaliser sur la conception du bureau, on oublierait vite que le meilleur moyen de réduire la transmission des maladies repose d’abord sur la politique du bureau. Vous souhaitez assurer la sécurité de vos équipes ? La plus efficace des recommandations reste encore d’encourager le télétravail, quand c’est possible. Et de nombreux employeurs ont déjà opté pour cette simple option, telle Susan Stick, avocate générale chez Evernote, qui affirme « on ne pourra pas remettre ce génie dans la bouteille ». Ce n’est pas fait pour durer ? Think again.

Pour aller plus loin :

« The Pandemic May Mean the End of the Open-Floor Office » de Matt Richtel, (The New York Times, 4 Mai 2020).

L’article À quoi ressemble le bureau post-pandémie (le plus efficace) ? est apparu en premier sur Business-Digest.

Ancrez une nouvelle habitude dans la durée

Marianne Gerard — Mon, 29 Jun 2020 22:28:00 +0000

D’après

D’après Good habits, bad habits de Wendy Wood (Farrar, Straus and Giroux, 2019)

1/ QUESTIONNEZ VOS HABITUDES

L’avantage de la crise ? Elle permet de faire table rase des mauvaises habitudes et d’en amorcer de plus vertueuses.

Commencez par faire le point sur les objectifs auxquels vous souhaitez donner la priorité à l’avenir.
Assurez-vous que vos anciennes habitudes restent en phase avec eux – c’est le bon moment d’abandonner celles qui sont périmées.
Identifiez (au moins) une nouvelle bonne pratique amorcée pendant la crise que vous souhaitez conserver en la transformant en habitude.

CONNEXION

L’article Ancrez une nouvelle habitude dans la durée est apparu en premier sur Business-Digest.

Nouveaux objectifs, nouvelles habitudes

Clémence Thiry — Fri, 26 Jun 2020 15:16:25 +0000

Le pouvoir de la volonté est toujours surestimé. Résultat, quand un objectif vous échappe, vous culpabilisez, vous accusant de faiblesse, d’incompétence ou de défaillance. Halte à l’auto-flagellation ! Selon Wendy Wood, vous n’êtes pas des « Homo Economicus », ces optimisateurs d’utilité parfaits et infaillibles, tels que théorisés par John Stuart Mill. Le mantra « just do it » ne fonctionne pas, surtout dans les périodes d’incertitude et de stress telles celle que nous venons de traverser. Les énergies, focalisées sur les réflexes de survie, laissent peu de marge de manœuvre. Rien à voir avec une quelconque déficience ! Atteindre vos objectifs ne s’obtient pas par un contrôle surhumain, féroce, H24, sur la moindre de vos actions mais plutôt par la capacité à vous forger de bonnes habitudes, durables et résilientes, notamment en temps de crise. Cela implique aussi de savoir en changer quand nécessaire, en surfant sur les moments de disruption qui créent un nouveau contexte, favorable à l’adoption de nouveaux comportements. Une fenêtre d’opportunités peut ainsi s’ouvrir dans le sillage de la crise sanitaire.

D’après

Good habits, bad habits
de Wendy Wood (Farrar, Straus and Giroux, 2019)

Vos habitudes vous guident plus que votre volonté

L’efficacité est davantage liée à l’adéquation de vos habitudes à vos objectifs qu’à la force de votre volonté. D’après une étude menée par Wendy Wood¹, 43 % de vos actions sont réalisées par habitude, sans intervention de votre pensée consciente². C’est le biais cognitif dit de « l’illusion de l’introspection » qui vous fait surestimer votre capacité de contrôle sur vos actions et vos décisions. Pour preuve, une prise de conscience est rarement synonyme de changement de comportement : si la campagne « Manger 5 fruits et légumes par jour » a sensibilisé les Américains aux vertus d’une alimentation plus équilibrée (8 % connaissaient le slogan en 1991, contre 39 % en 1997), la proportion d’entre eux appliquant la recommandation est restée stable, à 11 %. La volonté ne s’exerce que sur des actions faciles ou ponctuelles. Pour toute action répétée et nécessitant un effort, le cerveau humain se met en mode « habitude ».

Répéter une expérience a le pouvoir de la rendre agréable, même si elle ne l’est pas au début. Veillez à la choisir soigneusement, pour ne pas finir par apprécier une situation bancale, voire carrément nocive, juste par habitude !

CONNEXION

¹ « Habits in Everyday Life : Thought, Emotion and Action », Wendy Wood, Jeffrey M. Quinn and Deborah A. Kashy, Journal of Personality and Social Psychology n° 83 (2002).

^{2.« Routine and Feeling of Safety, Confidence, and Well-Being », (British Journal of Psychology 102, n° 2, (2011)}

3. Neal, Wendy Wood, Aimee Drolet, (Journal of Personality and Psychology 104 n° 6, (2013)

4. « How Anxiety affects CEO Decision Making », Mike Mannor, (Harvard Business Review, (2016)

5. 2020 Edelman Trust Barometer,6. Brésil, Canada, France, Allemagne, Italie, Japon, Afrique du Sud, Corée du Sud, Grande-Bretagne et ÉEtats-Unis.

L’article Nouveaux objectifs, nouvelles habitudes est apparu en premier sur Business-Digest.