D’après “Jeff Bezos on AI: Autonomous weapons are ‘genuinely scary,’ robots won’t put us all out of work” de Catherine Clifford (CNBC 11 mai 2018); “Inside Amazon’s AI Flywheel” de Steven Levy (1er février 2018).

Le déploiement de l’IA n’inquiète pas Jeff Bezos. À l’occasion du George W. Bush Presidential Center’s Forum d’avril 2018, consacré au leadership, Jeff Bezos a déclaré : « L’IA va-t-elle mettre tout le monde au chômage ? Je ne suis pas inquiet. Grâce à elle, nous pourrons automatiser des tâches qu’il était impossible d’automatiser dans le passé. Non seulement notre civilisation sera plus riche, mais la qualité de notre travail sera meilleure. Par rapport à aujourd’hui, une plus grande proportion de la population pourra suivre sa vocation et faire carrière ». Son leadership chez Amazon ne semble pourtant pas tout à fait en accord avec cette déclaration. Alors que l’entreprise est précurseur en matière d’adoption de l’intelligence artificielle et d’automatisation, elle est aussi, avec plus d’un demi-million de salariés, l’un des plus gros employeurs de la planète..

Marc Benioff et le pouvoir de transformation d’Einstein

D’après “How Salesforce CEO Marc Benioff uses AI to end internal politics at meetings”, de Julie Bort (Business Insider, 18 mai 2018) et “Why Marc Benioff’s AI bet will power Salesforce’s next wave of growth,” de Daniel Newman (MarketWatch, 27 mars 2018).

En septembre 2016, Marc Benioff dévoilait Einstein, la solution d’intelligence artificielle appliquée au CRM intégré à Salesforce, « avancée naturelle » de Salesforce vers un parcours client plus prédictif et plus normatif. En termes plus concrets, Einstein analyse de très grands volumes de données afin de réaliser des prédictions complexes. La détection du meilleur moment pour contacter un client, la diffusion de recommandations produits et l’acquisition de renseignements sur les communautés de marques, ou encore des retours concernant la pertinence d’un e-mail et de son objet par rapport à la cible visée font partie des possibilités qu’offre la solution.

Ke Jiao de Smart Finance et l’IA au service de crédits plus inclusifs

D’après AI Super-Powers: China, Silicon Valley, and the New World Order de Kai-Fu Lee (Houghton Mifflin Harcourt, 2018); “Global FinTech Innovation Summit Money 20/20 Launched in China, Smart Finance Group Joined the Conference » (Business Wire, 16 novembre 2018).?

D’après Kai-Fu Lee, auteur et expert en IA, le manque de données structurées est un obstacle à l’adoption de l’IA par les entreprises. Les dirigeants visionnaires dépassent cet obstacle en implémentant l’IA de manière créative. Ke Jiao, CEO et fondateur de Smart Finance, en est un bon exemple. Son application dont le fonctionnement repose sur l’intelligence artificielle permet aux populations jusqu’alors délaissées par les banques traditionnelles, d’avoir accès aux services financiers. Comment cette application peut-elle permettre à la finance d’être plus inclusive ? Ses algorithmes d’apprentissage avancés analysent des données bien différentes de celles qui rentrent en compte dans les processus d’évaluation et d’acceptation de crédits.

Extrait de Business Digest N°292, Décembre/Janvier

CONNEXION

Se souvenir de moi

Mot de passe oublié ?

Connexion

ABONNEZ-VOUS
À LA PUBLICATION

Voir les formules d’abonnement

L’article 3 leaders mondiaux à la pointe de l’IA est apparu en premier sur Business-Digest.

Réinventer la proposition de valeur : digitaliser le parcours client

L’ère digitale a transformé les consommateurs en « prosumers » ou consommateurs-producteurs, observe Kristine de Valck. La question est dès lors de savoir si toutes les entreprises  doivent s’adapter à cette nouvelle distribution des pouvoirs en réinventant le rôle des clients dans leur proposition de valeur. Un constat s’est imposé parmi les participants : « Le parcours du client digital est aujourd’hui entièrement dicté par l’expérience ». Ils ont par ailleurs interrogé les étudiants d’HEC Paris sur la qualité de leurs expériences client lors de leurs derniers achats : qu’est-ce qui séduit ces jeunes digital natives ? Qu’est-ce qui les rebute totalement ? Qu’est-ce qui pourrait faire d’eux d’ardents défenseurs d’une marque ou au contraire de féroces détracteurs ? Il apparait qu’une interaction fluide est la priorité pour cette nouvelle génération de consommateurs. D’autres critères entrent aussi en ligne de compte : le prix, la commodité, l’individualisation, la transparence, la personnalisation et le support client. Quelles sont les implications pour la formation au sein des entreprises ? « Nous devons faire évoluer l’état d’esprit des employés pour que l’orientation client dépasse les seules fonctions marketing et commerciales. »

Transformer l’architecture de valeur

« Avec la 3e révolution industrielle, toutes les entreprises ont mis le pied dans l’ère du digital », note Laurence Lehman Ortega, professeur de stratégie à HEC Paris qui a invité les responsables L&D à réfl échir aux éléments qui constituent l’architecture de valeur de leurs différents modèles d’affaires. Trois grands axes d’optimisation digitale ont ainsi été identifiés : 1) L’automatisation intelligente ; 2) La connectivité pour lier des éléments logistiques jusqu’alors très fragmentés ; 3) L’analyse prédictive pour éclairer la prise de décisions en temps réel. Principale implication pour la fonction L&D : la nécessité, pour améliorer l’architecture de valeur, d’identifier les opportunités que soulèvent l’abondance actuelle de données, la puissance informatique et le machine learning.

Inventer de nouveaux business models

« Le digital inaugure de nouvelles manières de penser les business models », a expliqué le professeur Lehman-Ortega, orientant la discussion sur un modèle d’affaires particulièrement disruptif : « l’entreprise plateforme » (par exemple Uber, Spotify, Netfl ix, etc.). Et penser son activité, voire sa fonction, selon ce modèle peut ouvrir de nouveaux horizons précieux pour tous les leaders, dans toutes les entreprises. Comme l’a souligné Laurence Lehman-Ortega, « c’est une opportunité de renouveler la pensée stratégique que vous devez absolument saisir. »

Déployer l’agilité

« Agilité », voilà un mot aujourd’hui très à la mode ! Or, le risque avec ce type de termes en vogue, est qu’ils se chargent de tellement de sens qu’ils finissent par ne plus rien vouloir dire du tout. Chloé Renault, chercheuse à HEC Paris, a donc proposé aux participants d’essayer de trouver une définition commune au terme « agilité ». Pour les responsables L&D présents, l’agilité est la capacité à s’adapter à des environnements complexes, imprévisibles évoluant rapidement, voire de les façonner. De l’avis général, ces qualificatifs (complexe, imprévisible, à l’évolution rapide) s’appliquent au contexte professionnel de tous aujourd’hui, d’où l’effet de mode autour de ce concept. Mais de quoi les entreprises ont elles besoin pour  gagner en agilité ? De mobiliser l’intelligence collective et de développer leur résilience, ce qui suppose d’encourager une culture de la collaboration, de l’empathie, de l’expérimentation et de la vulnérabilité. En matière de learning, quelles problématiques spécifiques implique l’instauration de ces nouvelles valeurs ? Les participants se sont organisés en petits groupes de réflexion sur cinq problématiques clés, avant de partager leurs conclusions :

1- Comment réinventer les espaces de travail

2- Comment (réellement) donner plus d’autonomie aux collaborateurs de l’entreprise

3- Comment développer une culture qui valorise toutes les contributions

4- Comment réinventer les parcours professionnels et la gestion des talents

5- Comment encourager l’expérimentation (Reportez-vous aux illustrations des résultats de ces sessions de réflexion).

Piloter la transformation

« Devez-vous vraiment choisir entre effet d’échelle et agilité ? », demande Robin Adjari, Chief Digital Officer à HEC Paris. Non. Mais piloter une transformation digitale de grande envergure exige des capacités et compétences spécifiques. Côté L&D, l’enjeu est d’aider les managers à développer les nouvelles capacités nécessaires pour devenir des leaders de la transformation:

1. Esprit d’entreprise : aptitude à exposer une vision commune, à prendre des initiatives et à poursuivre les objectifs fixés quels que soient les obstacles en travers du chemin.

2. Leadership : aptitude à gagner l’adhésion des parties prenantes et inspirer les équipes, mobiliser les bonnes ressources et énergies autour du projet.

3. Coaching : aptitude à faire évoluer les autres, en les aidant à fixer des objectifs ambitieux et à les atteindre, avec la bonne dose d’encouragements et de retours.

4. Collaboration : aptitude à créer des communautés, à tirer parti de l’intelligence collective des équipes virtuelles.

Responsables L&D, professeurs d’HEC Paris et étudiants ont bouclé cet atelier nourris de nouvelles idées pour mieux soutenir les transformations de leur organisation en tirant profit du digital. L’objectif de cette édition 2017 – le partage fructueux d’idées pour accompagner la fonction Développement RH autour de la transformation digitale – a donc été pleinement rempli !

Pour en savoir plus :

HEC Paris : Gilmore@hec.fr
Business Digest : ftollet@business-digest.eu
CrossKnowledge : michel.thirapounnho@crossknowledge.com

Ou visitez le site d’HEC Paris Executive Education !

L’article Shape your digital future est apparu en premier sur Business-Digest.