Lorsque vous êtes sous le coup de l’émotion, votre esprit se focalise sur l’identification de menaces potentielles, à l’origine de préjugés négatifs. Avec cette perception biaisée de la réalité, vous risquez de passer à côté de signaux plus complexes. Vous pourrez néanmoins obte- nir une vision plus précise de la situation en l’examinant à nouveau après avoir désengagé votre cerveau émotionnel. En cas d’expérience positive, de succès, Mithu Storoni vous invite à vous demander « pourquoi ? ». En effet, si repenser à une situation difficile peut vous entraîner dans une spirale de négativité, le contraire est également vrai : en vous remé- morant des pensées positives, votre bonne humeur durera plus longtemps. À l’inverse, en cas d’échec, posez-vous la question plus pragmatique du « comment ? ».

Dans une start-up, le stress est une question d’habitude

Interrogé sur le moment qui lui a semblé le plus stressant depuis la création de Oyst, Quentin Vigneau évoque l’arrivée du tout premier sta- giaire dans les bureaux de l’entreprise, installés à l’époque dans un appartement du 2e arron- dissement de Paris. « Les murs n’étaient pas encore repeints, mais j’avais rassemblé quelques tables la veille pour préparer son arrivée. En l’attendant, j’ai ressenti un stress comparable à celui que j’éprouvais sur scène juste avant la levée de rideau », se souvient cet ancien violoniste concertiste. Depuis, il a dû s’habituer à un stress constant. « Nous prenons chaque jour des décisions déterminantes pour l’entreprise et le poids de cette responsabilité n’a fait que s’accroître avec le nombre de personnes qui risquent de perdre leur emploi en cas d’échec. Si l’arrivée de notre premier stagiaire a été pour moi le moment le plus stressant, je n’ai plus eu le temps de stresser par la suite. Tout est allé tellement vite, nous ne pouvions pas nous permettre d’être paralysés par la pression car nous risquions alors de tout faire échouer. En tant que dirigeant, je n’ai pas le droit de stresser. Quand la pression monte, mon rôle (et celui de tous nos managers) consiste au contraire à atténuer le stress ressenti par les équipes. »

Savoir gérer la pression: un facteur clé de leadership

Les principales sources de stress chez Oyst ne sont pas très originales puisqu’elles se résument à des objectifs ambitieux et beaucoup de travail. « Lorsque nos équipes n’atteignent pas leurs objectifs, les managers réagissent généralement de deux façons. Certains vont prendre leur part de responsabilité et faire en sorte de résoudre le problème en clarifiant les objectifs et en répartissant les tâches, sans laisser transpa- raître la pression que cela implique. D’autres, au contraire, vont rejeter la faute sur les membres de leur équipe et utiliser cela comme un moyen de pression. Nous considérons chez Oyst que les personnes qui entrent dans la deuxième catégorie ne jouent pas correctement leur rôle de managers ; leur expertise peut être précieuse, mais ils ne doivent pas diriger une équipe. »