D’après

Thanks for the feedback: The science and art of receiving feedback well de Douglas Stone et Sheila Heen (Viking, mars 2014).

1/ DÉVELOPPEZ LA CONFIANCE  DE VOS ÉQUIPES DANS LES FEEDBACKS

Les membres de votre équipe doivent faire confiance au système de feedback que vous avez mis en place pour l’accepter et l’utiliser.

Discutez ouvertement de l’efficacité des feedbacks

Au-delà de la simple explication, la meilleure façon de faire adhérer vos équipes aux bienfaits d’un feedback est de discuter de ses aspects positifs et négatifs (au risque de souligner ses faiblesses), afin que chacun comprenne pourquoi vous avez choisi de promouvoir les échanges libres et ouverts et non uniquement les entretiens annuels d’évaluation. Discutez ouvertement des sujets suivants :

• les attendus : plus de progrès individuels et collectifs, des résultats plus rapides, plus de transparence…
• les risques : des discussions animées, des moments de tension, une charge émotionnelle amplifiée…

Soulignez également qu’une participation sans conviction biaiserait totalement la culture du feedback que vous aimeriez voir émerger.

Définissez collectivement l’outil qui vous sied

Invitez vos collaborateurs à suggérer comment les feedbacks doivent être utilisés dans l’équipe. Enjeu : qu’ils partagent leurs problèmes afin que l’amélioration du système devienne une responsabilité collective. Inciter les employés les plus réfractaires au feedback à participer à sa définition permet à la fois de faire émerger de nouvelles idées et de les sortir de la complainte et des critiques pour proposer quelque chose de constructif.

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• Les membres d’IV sont des experts de domaines très variés (physique, statistiques, informatique, etc.) et ont des hobbies improbables comme la recherche de fossiles de dinosaures. Ils peuvent ainsi croiser de vastes champs disciplinaires. 
• Ils font leur devoir ! Avant de se retrouver pour brainstormer au sein « d’Invention Sessions », ils compilent la liste des brevets récemment déposés et lisent des dizaines de publications scientifiques de tous domaines. Ils partent de quantités de ressources qu’ils vont croiser et hybrider.  
• Ils sont adeptes des propositions de type « Et si…  on inventait un filet à cellules cancéreuses qui filtrerait le sang » qu’ils soumettent ensuite aux experts du sujet. Certaines de ces pistes s’avèrent probantes.  
• Ils ne se fixent aucun objectif. Ils réfléchissent librement, s’autorisent à passer d’un sujet à l’autre et misent sur la sérendipité des échanges. 

Leur mode de fonctionnement est parfois loin des bonnes pratiques prônées en entreprise, mais le résultat est convaincant ! 

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Les idées, vous en avez sans doute tous les jours… Mais savez-vous de quoi il retourne réellement ? Et quelles sont vos idées reçues sur les grands explorateurs d’idées ?

L’article Connaissez-vous la face cachée des idées ? est apparu en premier sur Business-Digest.

• Renouvelez votre réseau et privilégiez les personnes qui vous inspirent, voire vous bousculent, au détriment de celles qui vous confortent dans vos convictions. 
• Allez voir ce qui se passe ailleurs. Sortez de votre secteur d’activité, allez visiter une usine, un magasin, un studio artistique, un laboratoire, en bref un endroit différent de ceux que vous fréquentez habituellement. Essayez de faire des ponts avec votre propre activité : quels processus ou machines pourraient vous inspirer ? 
• Sortez de votre zone de confort. Vous entendez souvent ce conseil, mais vous ne le mettez pas toujours en œuvre : faites l’effort de sortir de vos expériences habituelles et tentez quelque chose de nouveau.  
• Allez chercher la critique. La démarche est moins douloureuse si vous en faites une habitude et si vous prenez soin de demander « Comment puis-je améliorer cette idée ? » La critique sera plus constructive. 

L’article C’était quand votre dernière brillante idée ? est apparu en premier sur Business-Digest.

D’après

Human Frontiers: The Future of Big Ideas in an Age of Small Thinking, par Michael Bhaskar, (The Bridge Street Press, 2021). 

Idée reçue #1 – Toutes les idées se valent (faux) 

Tapez « idées » dans un moteur de recherche. Vous obtiendrez 2,3 milliards de résultats, c’est trois fois moins que pour Amour, mais six fois plus que Dieu, par exemple. C’est dire si ce mot, ce concept compte pour l’humanité. Mais de quelles idées parle-t-on ? Pas de celles qui fleurissent dans les brainstormings ; il ne sera pas question ici de trouver les leviers qui permettront d’améliorer d’un point un ratio Tier-1, ni de chercher la meilleure accroche pour une campagne media. Les idées qui nous intéressent sont celles qui peuvent profondément changer votre vie. De la trempe de celles qui ont transformé le cours de notre histoire : domestiquer le feu, mécaniser la fabrication de textile, inoculer des virus affaiblis pour préserver des maladies mortelles, communiquer à distance, faire voler des machines, théoriser le lien entre l’intérêt personnel et le bien commun…  

Chacune à sa manière, ces grandes idées entrainent un changement de paradigme, elles créent des ondes de choc qui durent dans le temps et suscitent à leur tour de nouvelles idées. Elles ouvrent de nouveaux espaces et dessinent de nouveaux paysages et ce, dans tous les domaines de l’activité humaine. 

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¹ Azoulay, Pierre, and Li, Danielle (2020), ‘Scientific Grant Funding’, NBER Working Paper 

L’article La fin des grandes idées (n’est pas inéluctable) est apparu en premier sur Business-Digest.

• Le feedback est toujours difficile à entendre, car il déclenche des émotions négatives puissantes. Un feedback réussi repose aussi sur un savoir faire en déminage.

• Bien le recevoir exige de ne pas rester passif : posez des questions, travaillez activement à accroître le niveau d’information transmise et apprendre à poser des limites.

D’après

D’après Thanks for the feedback: The science and art of receiving feedback well
Douglas Stone et Sheila Heen (Viking, mars 2014). 

Quelle que soit l’origine des feedbacks (d’un patron, d’un subordonné ou d’un collègue), savoir les recevoir est une qualité essentielle pour progresser. Selon Sheila Heen et Douglas Stone, les individus qui savent tirer profit des feedbacks constructifs basés entre autres sur des « axes d’amélioration » sont in fine plus aptes à progresser, plus agiles, plus sereins et plus performants.  Au cours de leurs recherches, Sheila Heen et Douglas Stone n’ont pourtant guère rencontré d’individus (dirigeants, managers ou employés) experts dans l’art de recevoir les feedbacks. Une nouvelle compétence à acquérir ?

Recevoir un feedback, un moment pénible pour tout le monde

Peu importe à quel point un feedback négatif est objectif et constructif, il demeure toujours difficile à entendre car empli d’une forte charge émotionnelle.

Le feedback ?

Bien au-delà de l’évaluation annuelle d’un collaborateur par son manager, le feedback inclut toute remarque ou critique négative/positive destinée à aider un individu à progresser. Il peut par exemple prendre la forme de remerciements et de commentaires verbaux ou non, directs ou implicites, formels ou informels.

La réussite d’un feedback dépend (surtout)  de celui qui le reçoit

Selon une enquête réalisée par Globoforce en 2011 aux États-Unis, 55 % des sondés estiment que les résultats de leurs évaluations sont injustes ou inexacts, 25 % reconnaissant même que ce processus est ce qu’ils redoutent le plus dans leur vie professionnelle. Rien d’étonnant, les individus sont rarement satisfaits de leurs conversations de feedback et la plupart en sont franchement mécontents : 63 % d’entre eux jugent le processus décevant. Mais, pour Douglas Stone et Sheila Heen, consacrer toujours plus d’efforts à améliorer la manière dont sont donnés les feedbacks dans les entreprises ne règle pas le problème : c’est en fait surtout de ceux qui le reçoivent que dépend la réussite du processus.

Les réactions affectives bloquent le processus

Bien qu’utile, le fait de recevoir un feedback (même sincère et constructif) entre souvent en conflit avec le besoin de se sentir accepté et respecté. Quel que soit le niveau hiérarchique, les feedbacks soumettent en effet ceux qui les reçoivent à un déferlement d’émotions qui les rendent incapables d’accepter, et encore plus d’appliquer, les suggestions qui auraient pu les aider à progresser. Pour Douglas Stone et Sheila Heen, trois types d’éléments déclenchent ces émotions :

1. les entorses à la vérité  : quand certains éléments du feedback sont faux ou inexacts ;

2. les aspects relationnels : le feedback dépend beaucoup de la relation que vous avez avec la personne qui vous le donne. Si par exemple vous avez le sentiment qu’elle n’a aucune crédibilité sur le sujet en cause ou qu’elle est mal placée pour vous critiquer, vous rejetterez les observations que vous auriez acceptées si elles avaient été formulées par quelqu’un d’autre ;

3. les atteintes à l’identité : lorsque le feedback porte atteinte à l’estime de soi.

Comment gérer les relations négatives ?

Pour mieux recevoir le feedback, efforcez-vous de gérer rationnellement ces émotions en adoptant un état d’esprit plus curieux et plus analytique.

Passer du « ce n’est pas vrai » au « dites m’en plus »

Quand votre interlocuteur vous explique en quoi vous pourriez vous améliorer, la réaction instinctive consiste à nier la crédibilité du message. Il est plus naturel de s’attacher à chercher l’erreur que ce qui pourrait vous rendre service. Surmonter cette réaction défensive naturelle suppose un sérieux effort cognitif. Chaque fois que cela vous arrive, prenez-en conscience, puis efforcez-vous de dépasser cette réaction initiale pour adopter une attitude plus analytique, en posant les questions suivantes :

• sur quelles données ou observations ce feedback repose-t-il ? Qu’est-ce que vous voyez et que je ne vois pas, moi ? Où se termine l’observation, où commence l’interprétation ?

• que me conseillez-vous de faire ? Comment ? Pouvez-vous me dire précisément ce que je devrais dire, ou faire ? Pourriez-vous me montrer, me donner un modèle, un exemple ?

Ne pas oublier que la conversation s’inscrit  dans une relation

Les relations entre la personne qui donne le feedback et celle qui le reçoit contribuent à déclencher des émotions dévastatrices. Pour mieux gérer cet aspect du problème, distinguez le « quoi », c’est-à-dire le contenu du message, du « qui », c’est-à-dire ce que vous pensez de la personne qui vous le délivre. Sheila Heen et Douglas Stone insistent sur la nécessité de prendre du recul sur le processus.

1. Premier pas de recul : réfléchissez à ce qui vous différencie de votre interlocuteur en termes d’attentes, de tendances et de caractère. Il s’agit de sortir de votre propre perspective afin d’observer votre système relationnel de son point de vue.

2. Second pas de recul : demandez-vous comment vos rôles respectifs façonnent la conversation. Si ce n’est pas parfaitement clair, cela crée des tensions. Quels sont les rôles respectifs en présence et en quoi participent-ils au feedback ? Dans ce que vous entendez, quelle est la part de responsabilité qui incombe à vos rôles, à vos personnalités et à votre performance ?

3. Troisième pas de recul : réfléchissez à tous les autres acteurs, à l’environnement, au timing, à la politique de l’entreprise et aux stratégies personnelles qui peuvent contribuer au problème qui se pose entre vous et votre interlocuteur.

Distinguer remerciement, coaching et évaluation

L’appréciation, le coaching et l’évaluation sont trois formes de feedback nécessaires et utiles, mais chacune doit se faire au moment et dans le lieu adéquats. Les difficultés surgissent souvent lorsque ceux qui donnent le feedback et ceux qui le reçoivent assignent à la discussion des objectifs différents. Les uns s’attendent par exemple à être remerciés d’avoir consacré pour leur engagement dans un projet, tandis que leurs interlocuteurs considèrent la conversation comme une évaluation pure et simple. Un manager tente de prodiguer des conseils, mais ces derniers sont pris pour une évaluation… Sheila Heen et Douglas Stone recommandent d’insister pour ne s’en tenir qu’à une seule forme de feedback par séance, en s’assurant que les deux parties soient d’accord sur la nature et le but de la conversation.

Recevoir du feedback n’est pas une fonction passive

Apprenez à encourager le type de feedback qui peut véritablement vous aider et à refuser le feedback inutile, voire nuisible.

Obtenir davantage d’un feedback

Les cinq démarches suivantes peuvent vous y aider :

1. bien connaître ses propres tendances : identifiez la façon dont vous réagissez au feedback et modifiez votre comportement en conséquence. Par exemple, si vous avez tendance à être trop sévère avec vous-même, vous risquez d’exagérer la gravité de la critique qui vous est faite. Attendez alors d’être dans un état émotionnel plus stable avant de réagir ;

2. opter pour le coaching. Tout le monde a besoin non seulement d’évaluation, mais aussi de coaching. Mais il n’est pas toujours facile de les distinguer : la plupart des individus ont tendance à entendre le conseil le mieux intentionné du monde comme une évaluation. « Se sentir jugé déclenche les alarmes identitaires et l’anxiété qui en résulte peut anéantir toute chance d’apprendre quoi que ce soit », écrivent les auteurs. Efforcez-vous d’entendre le feedback comme un conseil potentiellement utile, ouvrant de nouvelles perspectives, et non comme une condamnation de ce que vous avez pu faire par le passé ;

3. décrypter le message. L’utilité du feedback n’est pas toujours immédiatement compréhensible. Avant de l’accepter ou de le rejeter, commencez par l’analyser pour mieux le comprendre.

4. demander ponctuellement du feedback sur un aspect bien précis de votre travail. Si vous l’avez sollicité ou orienté, vos mécanismes de défense se déclencheront moins. Ne l’attendez donc pas, posez régulièrement des questions ciblées concernant votre performance, afin d’obtenir un feedback assimilable.

5. expérimenter. L’analyse ne suffit pas toujours pour déterminer si le feedback qui vous est donné peut vous aider. Essayez d’appliquer le conseil qui vous est donné, même si vous êtes sceptique, et voyez ce qui se passe quand vous l’appliquez. « Si cela marche, c’est parfait ! Sinon, vous pouvez renouveler votre tentative en procédant un peu différemment, ou encore décider de mettre fin à l’expérience. »

Refuser le feedback destructeur

Il est naturel d’interrompre un processus de feedback qui ne vous apporte rien. Poser des limites est essentiel à votre bien-être et à la qualité de vos relations. Mais comment déterminer si le feedback en cours est destructeur ou juste difficile à entendre ? Certains symptômes se détectent facilement :

• votre personnalité est attaquée, non votre comportement ;

• vous êtes victime d’acharnement : vous avez compris le message, vous l’avez clairement expliqué à votre interlocuteur, mais ce dernier continue à vous répéter la même chose ;

• l’exigence du toujours plus : « Certaines personnes sont toujours à l’affût d’un nouveau problème à régler, notent les auteurs. Ils trouvent toujours quelque chose. Pire encore, c’est l’acte même de vous dire ce qui ne va pas qui les motive. » ;

• vous recevez non des avertissements, mais des menaces. Un avertissement est une tentative, en toute bonne foi, d’expliquer d’éventuelles conséquences légitimes, alors que le but d’une menace est de vous faire peur ;

• c’est toujours vous, et uniquement vous, qui devez changer. Vous êtes le seul et unique responsable de tout problème entre vous et votre interlocuteur, quelles que soient vos excuses, votre engagement et les changements que vous adoptez ;

• vos opinions et impressions personnelles ne sont pas prises en compte. Votre interlocuteur n’est pas prêt à modifier la façon dont il délivre son feedback, formule ses demandes et prodigue ses conseils afin de tenir compte de la façon dont cela vous affecte.

Mieux recevoir le feedback suppose d’apprendre à faire le tri et à en extraire tout ce qui peut vous être utile. Mais cela ne veut pas dire qu’il faille accepter et appliquer tous les messages que vous recevez. Si vous avez pris le temps d’analyser le feedback, si vous avez « essayé » et réalisé qu’il ne vous apportait rien, alors posez une limite. Pour que ces interactions, particulièrement sensibles, soient aussi constructives que possible, soyez ferme, reconnaissez les bonnes intentions de votre interlocuteur, mais exprimez-vous clairement quand son feedback ne vous apporte rien d’utile.

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Pour en savoir plus : “How to learn a designer’s problem-solving mindset with doodling”, par June Kant, (Medium, mars 2019)

L’article Gribouillis et griffonnages est apparu en premier sur Business-Digest.

Pour Karuna Subramaniam, chercheuse à l’Université de Californie, l’humour et les émotions positives qu’il génère augmentent l’activité dans la partie du cerveau (le cortex cingulaire antérieur) où se créent les associations d’idées et de mots. Une autre étude a, elle, révélé que le recours aux techniques de comédie d’improvisation augmentait fortement la production d’idées lors d’une session de brainstorming.

Et certains ont décidé de faire de l’humour l’un des moteurs de leur développement. Telle Southwest Airlines qui pratique intensément l’art de la blague, dans ses relations avec ses clients mais aussi en interne, allant jusqu’à placer le sens de l’humour dans ses critères phares de recrutement. Un choix qui n’a rien d’anodin puisque la compagnie aérienne caracole en tête des classements de la relation client aux États-Unis tout en affichant une solide croissance.

Pour en savoir plus : « L’humour, un catalyseur de créativité », par Vanessa Marcié (HBR France, mars 2020)

L’article Et vous trouvez ça drôle ? est apparu en premier sur Business-Digest.

Le principe : enfermez les participants dans un bureau et donnez-leur 30 mn pour sélectionner les 10 objets qui leur permettraient de survivre s’ils étaient emprisonnés pour longtemps.

C’est bon pour : la communication au sein du groupe et la prise de décision collective

Le nœud

Le principe : alors que les participants forment un cercle, vous demandez à chacun de tenir la main de deux personnes qui ne se trouvent pas à proximité immédiate, de manière à former un nœud humain. L’étape suivante consistera à démêler le nœud et à reformer un cercle parfait, sans lâcher de main.

C’est bon pour : la collaboration et la flexibilité

Les Legos

Le principe : Demandez à votre équipe de copier à l’identique une structure complexe construite avec des Legos de taille, de couleur et de formes différentes. Une seule personne de l’équipe a le droit de regarder le modèle et guide les autres pendant la construction.

C’est bon pour : l’observation, la mémoire et la communication

L’idée stupide

Le principe : Proposez un problème fictif à votre équipe et laissez-lui quelques instants pour imaginer la solution la plus bête possible. Après avoir récolté leurs contributions, examinez tous ensemble, si certaines idées ne seraient pas moins stupides qu’elles n’en avaient l’air initialement.

C’est bon pour : la créativité

Pour en savoir plus : « Top 15 des activités de résolution de problèmes pour votre équipe », par Brianna Hansen, (Wrike, mai 2019)

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