organisation du travail - Business-Digest

Un SWOT de la semaine de travail de 4 jours

Françoise Tollet — Mon, 20 Mar 2023 13:56:00 +0000

D’après

Fiche pratique réalisée par ChatGPT (20 secondes) et relecture Business Digest (2 heures) sur la base des sources citées ci-dessous :

“New research offers the best arguments yet for a four days work week”, Forbes 2022
« Pros and Cons of a 30hours work week”, The Balance 2022

Des entreprises de divers secteurs, notamment la technologie, la finance et la santé, ont expérimenté la semaine de travail de 4 jours (appelons la S4J) comme moyen d’améliorer la satisfaction et la rétention de leurs collaborateurs.
Cependant, le débat fait rage sur son efficacité : certaines études concluent qu’elle peut améliorer la productivité et l’équilibre travail-vie personnelle, tandis que d’autres ont trouvé des résultats mitigés.

Mais toutes s’accordent à dire que son succès dépend de leur mise en œuvre, spécifique selon les besoins et préférences de chaque personne dans son contexte pro. Un SWOT s’impose donc !

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Apprendre à grandir dans l’épreuve

Françoise Tollet — Tue, 31 Mar 2020 22:00:00 +0000

En mai 2015, la COO de Facebook, Sheryl Sandberg, a brutalement perdu son mari, le père de ses deux enfants, Dave Goldberg, victime d’une arythmie cardiaque non diagnostiquée. Elle s’est alors demandée comment surmonter cette épreuve et faire face à ses responsabilités de N°2 d’une des entreprises les plus puissantes au monde. Selon ses propres termes, ce drame personnel l’a aidé à grandir et a fait d’elle un manager doté de plus de recul (a « bigger-picture manager » ). Dans son dernier ouvrage, co-écrit avec Adam Grant, elle raconte les leçons tirées de sa propre capacité de résilience : des postures et des comportements non seulement pour relever la tête face au drame mais aussi pour progresser dans la difficulté.

Adopter une nouvelle posture : savoir demander de l’aide

Le 3 juin 2015, un mois après la tragédie, Sheryl Sandberg publiait sur Facebook un long message sur le décès de son mari et l’importance pour elle de bousculer les codes traditionnels de son entreprise. « J’ai appris à demander de l’aide, expliquait-elle publiquement. Jusqu’alors, j’avais été la grande sœur, la COO, celle qui fait et celle qui prévoit. Je n’avais pas prévu ce coup du sort et quand c’est arrivé, j’étais paralysée. » En dressant ce constat émotionnel sans filtre, Sheryl Sandberg crée un vrai précédent, d’abord dans la Silicon Valley puis dans le monde entier. Elle, l’une des dirigeantes les plus influentes au monde, envoie un message fort : un leader peut se montrer vulnérable sans que cela soit un signe de faiblesse. Oser demander de l’aide (sur ses dossiers par exemple), attitude indispensable à la résilience, est tout à fait cohérent avec la posture qu’elle défend en faveur d’un leadership plus authentique et plus collaboratif.

Développer sa résilience comme un muscle

Dans les semaines qui suivent le décès de son mari, dans le doute quant à sa résilience et sa capacité à faire front, Sheryl Sandberg se tourne vers Adam Grant. L’expert en psychologie organisationnelle est rassurant : la résilience n’est pas un capital fixe, c’est un muscle que chacun peut travailler et solliciter en fonction de ses besoins. Et pour développer ce muscle de la résilience, Sheryl Sandberg a éprouvé la méthode des 3P, développée par le psychologue Martin Seligman, pour lutter contre les écueils tellement classiques tels que : • Personnalisation : croyance d’être en faute.

• Perméabilité : croyance que votre vie entière est affectée par votre drame. • Permanence : l’idée selon laquelle la peine est là pour durer.

Extrait de Business Digest N°305, Avril 2020

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Naval Group : Agir en rebelle constructif

Françoise Tollet — Wed, 30 Oct 2019 23:00:00 +0000

Une interview de Fabrice Poussière, responsable innovation de rupture, Naval Group

[highlight_box title= »Biographie » text= »Diplômé d’études scientifiques et techniques en physique de l’université Paris XI, Fabrice Poussière est un serial intrapreneur. Co-fondateur du Creativ’Lab au sein des Bell Labs, créateur et directeur du Fab Lab de Safran Aircraft Engine, de l’Open Village et du Data Lab de Safran Analytics, il a rejoint Naval Group en 2018. Il est co-fondateur de l’association « Les Hacktivateurs », dont l’ambition est de libérer les énergies pirates – et bienveillantes – au sein des entreprises. » » img= »https://business-digest.eu:443/wp-content/uploads/2019/10/1572445041-e7ead9f6bcfee656d42b6a60a54aba86.jpeg »]

Leader dans l’industrie navale et de défense, Naval Group emploie 14 670 collaborateurs dans 16 pays. L’entreprise, qui conçoit des sous-marins et navires, assure leur maintenance, fournit des services pour les chantiers et bases navals et propose aussi des solutions dans les énergies marines renouvelables. « Naval Group a innové tout au long de son histoire, principalement de manière incrémentale. Aujourd’hui l’entreprise prend le virage de l’innovation de rupture – virage qui nécessite de dépasser certaines règles établies pour en inventer de nouvelles », explique Fabrice Poussière, responsable innovation de rupture au sein du Naval Innovation Hub, entité créée en octobre 2018 pour imaginer les solutions du futur et promouvoir de nouvelles méthodes d’organisation du travail. « Innover c’est transgresser par nature, remettre en question l’existant. Les procédures et comportements valables aujourd’hui sont rarement adaptés aux idées de demain, qui ne peuvent se développer que dans un contexte différent ».

Un Hub qui casse les codes

Dans ses fondations mêmes, le Naval Innovation Hub casse les codes habituels. Son comité de gouvernance est composé d’une majorité d’acteurs extérieurs à l’entreprise, qui apportent un regard neuf sur son développement. « Sur ses douze membres, seuls deux, le directeur financier et le directeur innovation et qualité, appartiennent à Naval Group. Les dix autres sont des startuppers, capitaines d’industries issus d’une grande diversité de secteurs économiques. » Cette « transgression » initiale a été voulue par le PDG du groupe. Le Hub jouit également d’une grande autonomie et liberté de fonctionnement : « Notre équipe pluridisciplinaire de six permanents est hébergée par la Direction de l’Innovation et de la qualité. Le Hub a carte blanche pour investiguer les idées porteuses d’une innovation de rupture, issues aussi bien de l’interne (collaborateurs de tous nos services, pas seulement la R&D) que de partenaires extérieurs (centres de formation, start-up, PME innovantes). » Une manière de procéder nouvelle.

« Innover c’est transgresser par nature, remettre en question l’existant. »

La promotion d’une culture plus agile

« Au niveau innovation produit, le Hub explore tous les domaines dans lesquels le groupe peut se développer : commercialisation de logiciels, création de nouveaux moyens de propulsion pour les navires, ou de nouveaux services. En termes de méthodes de travail, notre rôle est de diffuser une culture de l’innovation au sein de l’entreprise. Nous mettons en place des outils facilitateurs : programme d’intrapreneuriat, base de données recensant tous les partenaires extérieurs auxquels Naval Group peut faire appel. » Promouvoir la culture de l’innovation revient à remettre en question la culture dominante dans l’industrie, celle du management par projet, qui repose sur un processus de planification fort qui est justifiée dans un contexte contrôlé et qui l’est beaucoup moins quand tout est incertain.

Extrait de Business Digest N°300, Octobre 2019

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La promotion d’une culture plus agile

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