Comment Intuit a renoué avec l’agilité de ses débuts

Caroline Schuurman — Mon, 09 Oct 2017 22:00:00 +0000

En 1983, inspirés par les possibilités qu’ouvrait l’informatique personnelle, Scott Cook et Tom Proulx ont fondé Intuit, entreprise spécialisée dans les logiciels de comptabilité pour les particuliers et les petites entreprises. À leurs débuts, depuis leur petit bureau de Palo Alto en Californie, l’objectif n°1 était la satisfaction des clients : « Garantir la facilité d’utilisation, un packaging convivial, la résolution rapide des bugs logiciels, et construire la fidélité à la marque… voilà quels étaient les principes directeurs », explique Chris Fussell. Mais à mesure que l’entreprise s’est développée, les silos bureaucratiques et le manque de cohésion entre services ont remis en cause le respect de ces valeurs fondatrices. En 2008, le CEO Brad Smith a dévoilé un modèle d’alignement stratégique pensé pour retrouver l’agilité des débuts d’Intuit, une décision qui explique l’incroyable croissance que connaît l’entreprise depuis près de dix ans.

L’incroyable agilité des débuts d’Intuit

En 1991, parfaitement aligné autour de ses valeurs fondatrices, Intuit a pu damer le pion à un concurrent nettement mieux installé, mais moins réactif : Microsoft. À l’époque, le géant du logiciel comptait déjà 8 200 employés, contre 200 pour Intuit, et affichait un chiffre d’affaires 40 fois supérieur. Voulant conquérir l’ensemble du marché d’Intuit, Microsoft a sorti son propre logiciel de comptabilité, Microsoft Money, deux mois avant la date de lancement de Quicken for Windows, la solution d’Intuit compatible avec les PC tournant sous Widows. Mais quand Microsoft Money est arrivé sur le marché, Intuit a proposé des remises sur la sortie future de Quicken for Windows. Le prix, plus attractif, et les premiers commentaires qui vantaient le packaging supérieur et la plus grande facilité d’utilisation de Quicken par rapport à Money, ont convaincu les utilisateurs d’attendre deux mois plutôt que de se ruer sur le produit Microsoft. « Lorsque Microsoft a compris ce qui s’était passé, le géant a lancé à son tour des remises sur son produit, mais l’effet voulu n’a pas été au rendez-vous, explique Chris Fussell. La vaste campagne de promotions engagée par Microsoft a sérieusement réduit le potentiel de marges pour les distributeurs et les a donc incités à mettre en avant en priorité Quicken for Windows à leurs clients ».

Une croissance favorisant la dispersion des équipes et les silos

Au début des années 2000, Intuit était à son tour devenu un géant sur le marché logiciel, mais cette croissance avait accentué la distance, tant physique que relationnelle, entre les équipes. Lorsque Brad Smith a pris les fonctions de CEO en 2008, il a constaté un manque de cohésion qui sapait l’agilité des différentes entités commerciales hétérogènes de l’entreprise. Parce que le problème menaçait directement la pérennité d’Intuit dans un secteur marqué par un rythme rapide de disruptions, il a choisi d’en faire sa priorité. En quelques mois, il a dessiné les grandes lignes de la solution : « One Intuit – un slogan qui devait aider à créer une entreprise véritablement unifiée, à éliminer les caisses de résonnance de son organigramme et à guider l’alignement stratégique entre les différentes entités commerciales d’Intuit. Mais dans un premier temps, et malgré l’implication de la direction et une large campagne de communication, les équipes sont restées perplexes quant au concept « One Intuit », et donc peu réceptives. Le message de la direction de travailler davantage ensemble était perçu comme vague et déroutant. Les enquêtes réalisées auprès du personnel donnaient un autre son de cloche : « Nous n’avons pas le sentiment d’appartenir à une seule et même entreprise, et nous ne comprenons pas pourquoi nous devrions aller dans ce sens. »

[excerpt_from text_part_1= »Extrait de Business Digest N°279, septembre 2017″]

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Diriger des équipes agiles dans des environnements complexes

Caroline Schuurman — Wed, 20 Sep 2017 22:00:00 +0000

Comment adapter structures et modèles de management, conçus au 20e siècle, au nouveau rythme de transformation d’une économie de plus en plus digitalisée ? Cette question – « Comment les grandes organisations peuvent-elles devenir aussi agiles et rapides que les petites équipes ? » – était au cœur de Team of Teams (2015)¹, bestseller du général Stanley McChrystal et de Chris Fussell, tous deux anciens gradés de l’armée américaine. Ils y présentaient un organigramme hybride visant à insuffler dans la bureaucratie traditionnelle la flexibilité et l’efficience des réseaux d’équipes. Dans One Mission, la suite de ce premier opus, Chris Fussell se penche sur le volet managérial de ces équipes d’équipes. Il propose une démarche en cinq étapes pour accroître collaboration et autonomie des collaborateurs afin de leur permettre de saisir plus vite les opportunités de votre marché.

Définir et communiquer un récit d’alignement stratégique

L’idée d’alignement stratégique n’est pas nouvelle, mais l’approche du 20e siècle prônant la mise en cascade d’une stratégie globale n’est plus suffisante. Une telle démarche vous permet d’obtenir un semblant d’alignement vertical ; vous pouvez réussir à définir des objectifs chiffrés et tangibles qui s’accordent avec la mission de votre entreprise, mais cet alignement se fait au détriment de l’alignement horizontal. Les décisions restent cloisonnées, l’information n’est pas partagée. Résultat : en cas d’imprévus, un risque élevé de goulots d’étranglement et d’angles morts. Pour Chris Fussell, l’alignement stratégique doit « mettre autant d’emphase sur les autoroutes d’information latérales que sur les voies de commandement formelles hiérarchiques ». L’idée est de créer et de communiquer un récit qui non seulement rassemble vos équipes autour d’une seule mission, mais aussi leur explique comment exécuter cette mission collectivement. Et cela passe en priorité par la capacité à adopter des comportements de collaboration, notamment pour faire tomber les silos internes. Le but visé d’un tel récit n’est pas moins qu’un changement culturel. « Au lieu de parler seulement de gagner, vous parlez de changer qui vous êtes afin de gagner », explique l’auteur. Et par « gagner », Chris Fussell entend transformer vos équipes en une dynamique cohésive et organique qui vaut davantage que la somme de ses parties.

Tirez parti du digital pour rassembler et agir de manière transparente

Après avoir créé et communiqué un récit qui permet l’émergence d’une culture de collaboration dans toute l’organisation, l’étape suivante consiste à créer les conditions qui faciliteront les comportements collaboratifs souhaités. Pour cela, l’auteur prône l’utilisation des nouvelles technologies pour améliorer les réunions stratégiques, et entre autres de mettre en place des « forums des opérations et du renseignement² » (« Operations & Intelligence Forum (O&I) »). L’idée est de tirer parti des nouvelles technologies qui brisent les frontières entre les niveaux hiérarchiques, tout en maintenant la discipline permise par l’organisation hiérarchique. « Le forum O&I remplit deux fonctions : donner à n’importe quel membre d’une équipe le moyen de communiquer par-delà les silos et permettre aux dirigeants de communiquer à tout moment le récit d’alignement directement à l’ensemble de l’organisation », explique l’auteur.

Identifiez les participants : dressez la liste des principaux décideurs de l’entreprise devant participer aux réunions d’échange d’informations clés. Vous devrez sûrement faire face au scepticisme de vos équipes (« Tu veux que j’assiste à deux heures de réunion de plus ? ») Il vous faudra donc obtenir le soutien des managers les plus influents auprès de vos collaborateurs. Notez toutes les questions que vous pourriez poser à ces personnes afin de savoir ce qu’il faudrait que le forum leur apporte pour qu’elles y soient favorables (par exemple, une plus grande transparence ou agilité organisationnelle).

Extrait de Business Digest N°279, Septembre 2017

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