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L’article J’augmente ma vigilance avant une intervention terrain [CO-PRO] est apparu en premier sur Business-Digest.

• Elle incite à se mettre constamment dans des situations intenables par exemple en réduisant les ressources et les délais ; 
• Elle suscite une surenchère d’engagement, ou plutôt d’épuisement, chez les collaborateurs. Chacun veut montrer qu’il est celui qui dort le moins et travaille le plus ; 
• Elle crée un climat de stress constant, favorable au burn out. 

Cette culture est immature. Orientez l’énergie vers la prévention des crises et non dans leur résolution. Cherchez à en sortir en allouant de façon réaliste vos ressources. Valorisez le travail de l’équipe pour limiter les tentations individuelles de jouer au héros. Enfin, assurez-vous de faciliter le travail en transverse : c’est là que réside le potentiel de crises.  

L’article « Je ne suis pas un héros ! » est apparu en premier sur Business-Digest.

• Votre activité est-elle modulaire ? Peut-on la découper en unités indépendantes ou en tâches séquentielles si l’activité est complexe ?  
• Cherchez-vous des innovations transverses au service des clients plutôt qu’une amélioration des opérations quotidiennes ? 

Si vous avez répondu oui à ces deux questions, votre organisation est a priori une candidate pertinente à la méthode Agile. Sinon, ne désespérez pas ! Vous pouvez bénéficier de ses bienfaits par le biais de vos partenaires, comme l’a fait STMicroelectronics avec Hewlett Packard ou Bosch. 

Mais n’oubliez pas l’humain ! Assurez-vous d’aligner la juste dose de talents, à la différence de Nokia dont les projets Agile ont été peu fructueux par manque d’ingénieurs. À l’inverse, avec trop de talents, vos équipes risquent de s’agiter en vain par manque de projets.  

Enfin, aussi attractive soit-elle, la méthode Agile n’est pas une fin en soi ! Prenez du recul pour analyser ces différents facteurs et évitez ainsi tout effet de mode. 

L’article Agile, mais pas n’importe comment est apparu en premier sur Business-Digest.

• Les turbulences sont constantes et amplifiées par l’interconnexion. Il est désormais impossible d’isoler et contenir les chocs.  
• Les leaders doivent favoriser l’inclusion pour élargir leurs perceptives et leur champ d’action.  
• L’interconnexion permet d’aller chercher des experts et de favoriser un travail collaboratif… à condition de créer un climat de confiance.  

• La créativité est une ressource clé pour trouver des solutions innovantes à des problèmes nouveaux et complexes : elle a besoin d’espace et de permissions pour s’exprimer.  

C’est peut-être le risque de disparaître qui nous incitera enfin à changer de façon radicale.  

L’article 2020 vs 2008 : ce qui devrait nous rendre plus fort est apparu en premier sur Business-Digest.

D’après

Uncharted, How to Map the Future Together 
Margaret Hefferman, (Simon & Schuster Ltd, 2020). 

Dancing in the dark (Bruce Springsteen)  

Nous sommes passés d’un monde compliqué à un monde complexe, non linéaire et multilatéral. Un événement a priori insignifiant peut mettre à plat vos ambitions en un clin d’œil. C’est comme l’effet papillon, mais avec des ptérodactyles. Pourtant vous étiez sûr d’avoir tout planifié, vos KPI étaient au vert vif et vous aviez fait le plein de data qui confortaient vos choix stratégiques. Mais voilà l’impensable s’est produit et tout s’effondre. Souvenez-vous, en 2019 le secteur aéronautique était tout entier tendu vers l’augmentation des cadences pour faire face à des carnets de commande toujours plus épais. Rassurés par « les fondamentaux puissants du marché », les experts les plus capés d’Airbus prédisaient à la dizaine près le nombre d’avions dont aurait besoin la flotte mondiale en 2038 (39.210 très exactement). La Covid a réduit ces projections à néant. De nouvelles prévisions ont remplacé les anciennes mais le ton a singulièrement changé, le conditionnel est de rigueur et plus personne n’ose jouer les prophètes.  

History repeating (Shirley Bassey, James Bond theme) 

En périodes troublées la tentation est grande de regarder dans le rétro pour y trouver des raisons d’espérer. De là à se convaincre que l’histoire se répète il n’y a qu’un pas, que beaucoup franchissent en considérant que les succès ou les échecs d’hier pourront se reproduire demain ou a minima que les erreurs du passé sont autant de leçons à apprendre par cœur pour construire un futur pas trop hostile. C’est un travers vieux comme le monde mais qui mène très souvent dans le mur. Méfiez-vous du syndrome de la ligne Maginot, érigée à grands frais sur le tracé des anciennes voies d’invasion et finalement contournée par l’armée allemande de 1939. Plus généralement, prenez garde aux analogies entre les faits d’hier et ceux d’aujourd’hui, car vous risquez de privilégier les points de ressemblances et d’omettre les divergences et le poids de l’environnement.  

L’actualité récente fournit un exemple douloureux. Première étape en 2009 : face à l’annonce d’une épidémie de H1N1 plusieurs états européens décident d’éviter à tout prix une « seconde grippe espagnole » et se précipitent pour investir des sommes considérables en traitements et protections, qui seront finalement dépensées pour rien. Seconde étape en 2019 : avertis de l’arrivée du Covid, une partie ces mêmes états décident de ne pas commettre deux fois la même erreur et déclarent qu’il est urgent d’attendre avant de faire quoi que ce soit. Les deux fois, la conviction que l’histoire allait se répéter a dicté les conduites, avec des conséquences désastreuses à la clé. 

Scenario (A tribe called Quest) 

La planification et l’efficacité ont tellement dominé la réflexion stratégique au cours des cent dernières années qu’il est difficile de saisir aujourd’hui à quel point cela peut être dangereux si rien ne se passe comme prévu. La réduction des coûts, des calendriers et des stocks sont des mesures logiques si vous pouvez prédire exactement ce qui va se passer dans le futur, mais elles risquent aussi de priver votre organisation de marges de manœuvre et de capacité à réagir à l’inattendu. Mieux vaut privilégier l’exercice du scénario pour être flexible face à l’inattendu, soit s’exercer à imaginer des récits multiples et cohérents sur ce à quoi le monde et votre entreprise pourraient ressembler demain en fonction de plusieurs variables intrinsèques ou extrinsèques et des décisions que vous prendrez. Outre la cartographie des futurs possibles, cette démarche permet également de faire évoluer la perception des choix à effectuer et décourage activement les réflexes de pensée binaire.  

Le blues du business man (Claude Dubois)

Vous trouverez pléthore de livres ou d’experts promettant de vous aider à devenir le Mozart ou le Picasso de votre secteur à grands renforts de conseils pratiques pour booster votre créativité. Au-delà de la rentabilité facile, ils soulignent cependant la fascination qu’exercent les artistes. Car eux, ils défient le temps. Leurs œuvres seront encore là dans des siècles, prêtes à émouvoir de nouvelles générations. Un rêve complètement inaccessible pour la grande majorité des organisations à l’heure où la trajectoire la plus fulgurante peut être chamboulée en quelques mois.  

Il est venu le temps des cathédrales (Luc Plamondon et Richard Cocciante) 

Vous voulez construire quelque chose qui dure, alors pourquoi pas une cathédrale ? Les projets « cathédrale » se distinguent des mégaprojets par l’absence de date de fin. Ils peuvent s’inscrire sur des centaines d’années, à l’instar de la Sagrada Familia, la basilique de Gaudi dont la construction a débuté en 1882. Leurs caractéristiques fondamentales : ils sont conçus dans l’incertitude et pour l’incertitude, ils sont fondés sur des rêves et des principes, et non sur un business plan. L’exemple le plus emblématique en la matière est sans doute le CERN, qui demeure 66 ans après sa création, le plus grand centre de physique des particules du monde. 

You never know (Blackpink) 

La prédiction n’est pas une réponse à l’incertitude. La préparation si. Personne n’a vu arriver la Covid et personne ne pouvait prédire ses effets, mais certains, acteurs économiques ou pays, se sont moins fait surprendre que la plupart. Sans doute en partie parce qu’ils s’étaient préparés « à toute éventualité ».  

Cette attitude n’a rien à voir avec une gestion scientifique des risques. Elle réside tout entière dans le développement d’une forme de résilience pratique, qui suppose une vision holistique et une vigilance continuelle vis-à-vis des signaux faibles et des paradoxes qui vous entourent. Cette discipline vous conduira à accumuler progressivement une grande masse de souvenirs, qui pourront vous sembler lourds à porter, mais qui constituent votre réserve d’options et de voies de contournement en cas de pépin. Plus cette réserve est riche, plus elle les choix que vous prendrez seront robustes.  

We don’t need another hero (Tina Turner)  

Alors, quel leadership pour naviguer dans l’incertitude ? Vous serez toujours des pilotes et des décisionnaires. Vous aurez toujours à faire preuve d’autorité morale lors des choix difficiles, et savoir résister aux charmes rhétoriques des rêves simplistes. Mais votre mission consistera toujours plus à écouter et à donner la parole, à structurer et encourager l’exploration, à tirer le meilleur des échecs et des victoires, à questionner et à étayer la légitimité de l’action collective… Vous devrez aussi développer vos capacités à concilier l’efficacité et la robustesse, le juste à temps et le « au cas où », vos convictions et votre propre vulnérabilité. 

L’article Une playlist pour le monde de demain est apparu en premier sur Business-Digest.

D’après

Look: A practical guide for improving your observational skills de James H. Gilmore (Greenleaf Book Group Press, février 2017).

1/ DES JUMELLES POUR UNE VUE D’ENSEMBLE  

Cet exercice vous aidera à développer votre capacité à observer les choses en dégageant une vue d’ensemble, bien utile surtout en zone de brouillard.

• Rendez-vous au rayon magazines d’un point-presse. Observez comment les autres clients parcourent les différentes sections.
• Rapprochez-vous du rayon et passez en revue les différentes catégories et sous-catégories de magazines, en avançant lentement dans l’allée. Ne choisissez aucun magazine pour l’instant.
• Remontez l’allée une nouvelle fois cette fois en balayant les titres ou couvertures qui vous sautent aux yeux. Ne lisez aucune couverture de trop près.
• Demandez-vous quels sujets que vous ne connaissiez pas particulièrement avant ont éveillé votre intérêt.
• Une fois que vous avez fini d’étudier l’ensemble du rayon, prenez un exemplaire du magazine qui vous intrigue le plus. Choisissez quelque chose de nouveau.

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L’article 6 trucs pour affûter votre sens de l’observation ! est apparu en premier sur Business-Digest.

Comme souligné par John von Neumann, père de la Théorie des jeux et du comportement économique, le poker reflète la complexité de la vie. Contrairement à la roulette russe, il ne relève pas du pur hasard : le raisonnement mathématique y a sa place. Mais contrairement aux échecs il ne peut être modélisé par un algorithme : la part du « bluff » – la dimension humaine, psychologique – y joue un rôle déterminant. Ainsi le joueur qui détient la meilleure « main » ne gagne que dans 12 % des cas.  

Il ne suffit pas d’avoir les bonnes cartes : le meilleur stratège l’emporte, même avec un mauvais jeu. Vous n’avez pas toutes les cartes en main mais voulez accroitre vos chances de gagner ? Observez les pros du poker. 

D’après

The Biggest Bluff  de Maria Konnikova, (Harper Collins, juin 2020).

Discernez ce qui est vraiment en votre contrôle 

Le B-A BA dans un environnement incertain – et à une table de poker – est de se concentrer sur ce que vous maîtrisez en lâchant prise sur le reste. Or il est difficile d’évaluer ce que vous contrôlez : votre cerveau surestime votre responsabilité en cas de réussite et la minore en cas d’échec. Le succès donne une illusion de maîtrise, comme l’a prouvé la psychologue d’Harvard Ellen Langer² : lorsque des étudiants gagnent plusieurs fois d’affilée à pile ou face, ils s’estiment doués d’un talent insoupçonné… alors qu’il s’agit de pur hasard.  

Face à une nouveauté, vous passez allègrement de la circonspection des débutants à la certitude fallacieuse de dominer le sujet après quelques heures d’étude seulement³ : cet effet de sur-confiance vous empêche de juger lucidement votre niveau. A contrario, votre cerveau tend à imputer vos échecs à la malchance. Erreur : se positionner en victime des circonstances extérieures déresponsabilise et enferme dans la spirale de prophéties auto-réalisatrices.  

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¹ Au poker, une main désigne la combinaison de cinq cartes détenues par un joueur, dont il compare la force à celle de ses adversaires. 
² “Heads I win, tails it’s chance : the illusion of control as a function of the sequence of ouctomes in a purely chance task” de Langer, E. J et Roth, J. , (Journal of Personality and Social Psychology, 1975). 
³ “Unskilled and Unaware of it: How Difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated Self-assessments », Justin Kruger et David Dunninf, (Journal of Personality and Social Psychology, 1999). 
⁴ Prix de la Banque de Suède en sciences économiques en 2002, soit l’équivalent du Prix Nobel. 
⁵ “Capture Success and Efficiency of Dragonflies Pursuing Different Types of Prey”, de Combes SA, Salcedo MK, Pandit MM et Iwasaki JM. (Integrative and Comparative Biology, 2013). 
⁶ “5 Signs of Lying That Aren’t as Foolproof as You’d Think” de Temma Ehrenfeld, (PaulEkmanGroup, novembre 2015). 
⁷ “Closing your eyes to follow your heart: Avoiding information to protect a strong intuitive preference” de Kaitlin Woolley et Jane L Risen, (National Center for Biotechnology Information, 2018). 

L’article Décider au mieux (sans avoir toutes les cartes en main) est apparu en premier sur Business-Digest.

• Je suis toujours à l’affût de la prochaine grande découverte.
Correction : Fermez les yeux pour étudier votre propre manière d’observer.
« La prochaine grande découverte est peut-être à débusquer dans un petit détail déjà présent. » Plutôt que regarder vers l’extérieur, pratiquez l’introspection. Il s’agit d’essayer de reproduire une image mentale de ce que vous avez déjà vu, afin de chercher ce que vous avez peut-être raté.

•Je ne supporte pas de me tromper.
Correction : regardez les choses à travers des verres teintés de rose pour déceler de nouvelles opportunités à creuser.
Si l’expression « voir la vie en rose » désigne souvent une attitude trop optimiste, voire naïve, cette métaphore peut-avoir un autre sens : « Regarder les choses en rose ne consiste pas à nier l’existence des défauts ou imperfections. Il s’agit seulement de regarder au-delà du problème pour identifier les possibilités d’amélioration ».

• Je cherche toujours la meilleure façon de faire les choses.
Correction : utilisez des lunettes à double foyer pour comparer différentes perspectives.
Il s’agit de choisir deux points de vue différents (par exemple en adoptant une position qui va à l’encontre de vos convictions), puis de comparer les deux scènes que vous observez afin de les mettre en contraste.

• Je me laisse facilement distraire.
Correction : utilisez une loupe pour prendre le temps d’observer et mettre le doigt sur ce qui importe.
La démarche consiste à identifier un détail précis et de prendre le temps ensuite de l’examiner en faisant abstraction de tout le reste.

• Je suis tatillon.
Correction : forcez-vous à utiliser des jumelles pour étudier et balayer l’ensemble de la scène, et donner la priorité à certains détails par rapport à d’autres.
Nous réservons souvent notre concentration à l’étude de choses en détail. C’est une erreur ! Regarder à travers des jumelles exige aussi de l’attention. Mais il s’agit d’être attentif en mettant un peu de distance.

L’article Compétences d’observation : luttez contre vos penchants naturels est apparu en premier sur Business-Digest.

Avoir une vision d’ensemble, ne pas perdre de vue les détails et identifier de nouvelles opportunités… autant d’impératifs – parfois contradictoires – que chacun se doit de maîtriser. Selon James Gilmore, co-fondateur du cabinet de conseil en leadership Strategic Horizon et intervenant à l’Université de Virginie, ces différentes capacités sont les deux facettes d’une même aptitude : l’observation. Pour vous aider à devenir un observateur efficace, il a élaboré une méthode simple et pratique, dite des « six lentilles ». S’inspirant de la théorie de la pensée latérale développée par le docteur Edward de Bono, elle repose sur l’idée de naviguer entre six manières différentes de voir les choses en fonction de ce que vous cherchez à observer.

Prenez des jumelles pour avoir une vue d’ensemble
Avoir une vision d’ensemble est important quand vous devez décider où et comment mener vos équipes, surtout si vous manquez de temps et devez rapidement choisir où investir vos ressources. Cette vision est également utile au moment d’aborder un nouveau domaine que vous ne connaissez pas ou lorsque le contexte dans lequel vous évoluez change. James Gilmore recommande de toujours commencer par une observation large afin de déterminer ce qui méritera une attention plus approfondie. L’auteur utilise la métaphore des « jumelles » car avoir une vision d’ensemble consiste à prendre du recul pour examiner et balayer toute la scène de loin. Il met toutefois en garde contre deux erreurs fréquentes : balayer le paysage trop vite et ne pas savoir focaliser son attention. « Évitez de parcourir la scène si rapidement que rien en particulier ne ressort, explique James Gilmore. Nous réservons souvent notre concentration à l’étude de choses en détail. C’est une erreur ! Regarder à travers des jumelles exige aussi de l’attention. Mais il s’agit d’être attentif en mettant un peu de distance. Plutôt que de fixer son attention sur un seul objet, l’idée est de voir tout ce qui est en jeu. »

Utilisez des lunettes double foyer pour adopter un regard neuf
Parfois, étudier l’ensemble de la scène ne suffit pas : vous avez besoin d’en comparer différents aspects pour les mettre en perspective. Chercher à comparer et opposer les éléments peut par exemple s’avérer utile pour contourner le biais de confirmation (lorsque vous privilégiez les hypothèses qui valident vos préjugés et ne percevez pas les arguments opposés). Cette méthode peut également vous aider à repérer des anomalies que vous ne remarquez pas en raison d’éléments dominants pouvant perturber votre observation. Chaque fois que vous vous retrouvez à observer une situation ou un problème de manière automatique et confortable, James Gilmore conseille de chausser des « lunettes double foyer ». Il s’agit alors de choisir deux points de vue différents (par exemple en adoptant une position qui va à l’encontre de vos convictions) puis de comparer les deux scènes que vous observez afin de les mettre en contraste.

L’article Big picture, détails et opportunités : développez vos compétences d’observation est apparu en premier sur Business-Digest.