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L’article J’augmente ma vigilance avant une intervention terrain [CO-PRO] est apparu en premier sur Business-Digest.

Sont-ils masochistes ? Ils essaient plutôt de sortir de solutions de court terme pour trouver des équilibres à plus long terme. Adoptez leurs réflexes :

• Gardez constamment à l’esprit l’objectif global et prenez de la hauteur ;
• Efforcez-vous de trouver des synergies entre les opposés. Comment pouvez-vous les relier ?
• Acceptez l’inconfort de ces tensions sans lutte inutile ;
• Sollicitez des avis contraires.

Voilà qui semble épuisant … En réalité, vous ressentirez de la satisfaction et un regain d’énergie à trouver des solutions innovantes.

L’article Chic, un choix cornélien ! est apparu en premier sur Business-Digest.

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L’article Restez déterminé (même dans le brouillard) est apparu en premier sur Business-Digest.

–        Retracer votre ligne de vie : vous avez déjà traversé des épreuves depuis votre enfance. Dressez-en la liste, réfléchissez à la façon dont vous les avez surmontées et vous réaliserez que vous êtes mieux outillé que vous ne le pensez. 

–        Vous appuyer sur la méthode des « 5 pourquoi ? » pour retrouver ce qui compte réellement pour vous. En restant tendu sur cet objectif ultime, vous vous concentrez moins sur les obstacles intermédiaires. 

–        Miser aussi sur autrui : la détermination ne dépend pas que de soi. Pour durer, sachez aussi vous appuyer sur un cercle de confiance que vous aurez pris le soin de bâtir avant les épreuves. Sur qui pouvez-vous compter ? 

–        S’entraîner : la détermination se travaille. Développez-la comme un muscle sur des défis de difficulté croissante. Votre confiance croîtra aussi. 

–        Et célébrer les victoires intermédiaires ! 

Pour aller plus loin : “To Build Gruit, Go Back to Basics” de Curt Nickish et Shannon Huffman Polson, (Harvard Business Review, 1er septembre 2020). 

L’article Qu’est-ce qui compte dans le fond ? est apparu en premier sur Business-Digest.

Le contre-exemple qui illustre cette affirmation, hôpital versus distrib, est issu d’une étude réalisée par Rob Cross, Amy Edmondson et Wendy Murphy dans plus de 300 entreprises pendant 20 ans. Leur conclusion ? une noble cause (ou Purpose) ne suffit pas si elle n’est pas portée par des comportements managériaux favorisant une collaboration performante, clé de l’engagement et d’une transformation réussie. 

Les chercheurs offrent un schéma des trois étapes clés vers une collaboration productive avec 1) la confiance pour cultiver une noble cause 2) la noble cause qui génère l’énergie 3) l’énergie qui favorise l’engagement et donc la collaboration. 

Ils décrivent les comportements attendus à chaque étapes (27 au total), et vous invitent à évaluer votre dynamique : êtes-vous sur la bonne voie d’une collaboration performante qui engagera vos équipes ? Et le jour où vous aurez envie de galvaniser et mobiliser vos troupes par un discours plein d’ambition (« PARCE QUE C’EST NOTRE PROJET !») demandez-vous, avant tout, si vos propres comportements sont adéquats pour engager tout le monde.      

Pour en savoir plus : « A noble purpose alone won’t transform your company » de Rob Cross, Amy Edmondson et Wendy Murphy (MIT Sloan Management Review, 10 décembre 2019)  

L’article Une noble cause ne fait pas tout est apparu en premier sur Business-Digest.

En bref, si les individus performants se fixent des objectifs ambitieux et spécifiques, les équipes performantes rendent leurs objectifs transparents et en discutent fréquemment. Ça vous amuserait de savoir où vous en êtes ? Allez faire le test interactif que les chercheurs du MIT ont développé ! 

Pour en savoir plus : With goals, FAST beats SMART , de Donald Sull et Charles Sull, (MITSloanMR juin 2018)

Faites le Quiz : How FAST are your goals ? 

L’article Transparence et débat, pour éviter la sortie de virage est apparu en premier sur Business-Digest.

Fondée il y a plus d’un siècle, Geisinger Health System est une organisation de santé américaine basée en Pennsylvanie. Gérant treize hôpitaux, deux centres de recherche, elle emploie 32 000 collaborateurs dont 1 800 médecins et opère pour une population de trois millions personnes de l’état et des états limitrophes – incluant nombre d’habitants de zones rurales et / ou pauvres. Sa société d’assurances, Geisinger Health Plan, offre différentes options de couverture santé à plus de 600 000 adhérents. Réputée pour combiner souci des patients et maîtrise des coûts, Geisinger Health System, fait figure de modèle aux États-Unis. Ses innovations en matière de soins s’appuient sur une utilisation poussée des données, permettant de coordonner le parcours des patients et assurés tout au long de sa chaine de santé, des consultations des médecins à la couverture des dépenses en passant par la prise en charge hospitalière.

Piloter le parcours des patients

Pour faciliter le suivi des malades, Geisinger a été précurseur dans la mise en place d’un système de dossiers médicaux électroniques. L’organisation y a investi plus de 100 millions de dollars dès 1995. Ce système, documenté par les différents acteurs de Geisinger, per- met de partager et transmettre rapidement
les informations clés sur les bénéficiaires des soins. Le but : avoir une vision globale de leur état de santé afin de mettre en place les traitements et protocoles les plus efficaces. « Notre mission est de fournir une haute qualité de soins à des coûts compétitifs » explique Kurt Wrobel. « Les données dont nous disposons nous aident à atteindre ces objectifs. Elles éclairent et guident notre prise de décision, nous permettant d’ajuster les soins proposés aux différents profils d’assurés, pour améliorer leur prise en charge. Consulter l’historique de santé du dossier médical nous permet par exemple d’identifier les personnes qui ont besoin de recevoir des services supplémentaires, telle qu’une aide médicale à domicile. » La santé de chaque nouveau patient est évaluée. Pour ceux à haut risque, Geisinger Health Plan emploie des « nurse case-managers », infirmières chargées de piloter leur parcours santé. Elles fournissent des explications aux patients et à leur entourage pour leur apprendre à mieux gérer leur maladie, assurent un suivi régulier de leur état, coordonnent les actions des différents spécialistes afin d’éviter les complications menant à des aggravations de leur état ou à des réhospitalisations d’urgence. Une stratégie d’anticipation qui limite les récidives, améliore la vie des patients… et réduit les coûts.

Une mission d’amélioration de la qualité des soins

Extrait de Business Digest N°295, Avril

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L’article Mettre les données au service du client est apparu en premier sur Business-Digest.

Selon le cabinet Tower Watson, seules 36 % des entreprises européennes jugent aujourd’hui leurs processus de gestion de la performance – largement basé sur les entretiens annuels – efficace ! Rien d’étonnant, « dans sa forme actuelle, le seul entretien annuel, centré sur la performance individuelle passée, n’engendre ni engagement ni performance, soutient Sami Rahal, directeur associé des ressources humaines chez Deloitte. Il est nécessaire de transformer de façon innovante et pragmatique notre revue de la performance individuelle et collective. Cette refonte est une clé pour renouveler le contrat de confiance mutuelle entre collaborateur et manager ». Avec à la clé un peu plus d’agilité dans l’évaluation de la performance. De nombreux griefs pèsent sur les entretiens annuels Pourquoi les entretiens annuels sont-ils souvent accusés d’être inutiles ? Parce qu’ils ne permettent pas de rendre compte de la performance réelle des collaborateurs et d’accompagner leur développement. Ils sont :
• Généralistes : trop vagues pour en tirer quoi que ce soit de concret. En alternant les messages positifs et négatifs, le manager essaie de ménager son collaborateur qui ressort de l’entretien plus confus qu’en y entrant.
• Subjectifs : le manager peine à se rappeler précisément des réalisations de ses collaborateurs, il a tendance à se fier davantage à ses impressions récentes qu’à des faits.
• Démoralisants : les employés pensent surtout à leur augmentation, quand les managers essaient de préserver leur maigre enveloppe budgétaire. La conversation tourne au dialogue de sourds dont tout le monde ressort frustré.
• Stressants : risques de conflit, interlocuteurs sur la défensive, volonté de justifier tous les reproches… c’est LE moment de l’année qu’employés et managers redoutent le plus parce qu’il exacerbe les tensions accumulées pendant l’année.
• Chronophages : tout le monde passe un temps fou à les préparer pour un impact sur la performance dont personne n’a jamais vraiment pu prouver l’existence.
• Coûteux : une entreprise de 10 000 collaborateurs dépenserait en moyenne 35 millions de dollars par an dans ce processus.

Remplacer les entretiens par des points réguliers
Solution, face au mécontentement général : en finir purement et simplement avec ces entretiens ? Mais alors par quoi les remplacer ? De General Electric à Accenture en passant par Microsoft ou Deloitte, toutes les entreprises qui ont décidé de supprimer les entretiens annuels encouragent les moments d’échanges réguliers entre les collaborateurs et leurs managers.

L’article Mettez un peu d’agilité dans l’évaluation de la performance est apparu en premier sur Business-Digest.