motiver - Business-Digest https://business-digest.eu/tag/motiver/ Slogan de Business Digest Mon, 07 Dec 2020 10:53:17 +0000 fr-FR hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.6.5 https://business-digest.eu/wp-content/uploads/2021/01/cropped-Favicone-32x32.png motiver - Business-Digest https://business-digest.eu/tag/motiver/ 32 32 Comment deux décideurs de la tech prennent le temps d’innover https://business-digest.eu/comment-deux-decideurs-de-la-tech-prennent-le-temps-dinnover/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=comment-deux-decideurs-de-la-tech-prennent-le-temps-dinnover Tue, 25 Jun 2019 22:00:00 +0000 https://business-digest.eu/comment-deux-decideurs-de-la-tech-prennent-le-temps-dinnover/ Qui dit « secteur de la tech » dit souvent « heures supplémentaires et attentes déraisonnables ». Pourtant, Erik Villa et Cédric Savarese, des leaders du secteur, inspirés par It Doesn’t Have to Be Crazy at Work sont catégoriques : créer un environnement professionnel plus équilibré n’est pas une utopie.

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]]> Cédric Savarese : faites selon votre manière

Interview de Cédric Savarese, PDG et fondateur de FormAssembly (mai 2019).

Dans le monde des start-ups tech, travailler jours, nuits et week-ends est presque une tradition. Il y a treize ans, Cédric Savarese, qui tentait de lancer sa propre entreprise à Bloomington, dans l’Indiana, est tombé dans ce piège la tête la première ! « Quand j’ai commencé, j’ai eu l’impression de devoir travailler 60, 70, voire 80 heures par semaine pour ma start-up. Ma femme ne comprenait pas pourquoi je m’acharnais autant. » Petit à petit, FormAssembly a prospéré et Cédric a appris à lâcher prise, ce qui, à sa grande surprise, lui a fait beaucoup de bien ! Désormais solidement établie, FormAssembly, une plateforme de création de formulaires en ligne, compte plus de 60 employés à distance.

Mais pour en arriver là, Cédric Savarese, un Français qui travaillait à Paris avant de suivre son épouse américaine dans l’Indiana, a choisi de s’investir seul dans la croissance de son entreprise et de prendre le temps nécessaire pour ce faire. Ses décisions défiaient la norme du secteur, mais il pouvait compter sur le soutien de Jason Fried et David Heinemeier Hansson, auteurs de It Doesn’t Have to Be Crazy at Work, entre autres livres. Tous deux avaient réalisé des choix similaires pour Basecamp, leur société basée à Chicago.

 

Erik Villa : faites confiance à vos équipes

Interview d’Erik Villa, ingénieur logiciel senior chez Wizeline (mai 2019).

Erik Villa a rejoint le bureau de Guadalajara (Mexique) de Wizeline, une société basée à San Francisco, en 2016. En peu de temps, l’effectif est passé de 14 à 150. L’entreprise avait désespérément besoin de responsables supplémentaires et de nouveaux modèles de gestion. Initialement embauché en tant qu’ingénieur logiciel, il a alors intégré l’équipe de management : le modèle de gestion adopté par la firme de développement de produits était assez classique, un copier-coller de celui des grandes entreprises : « des échelles avec de multiples postes », comme le décrit Erik Villa.

Avec 27 personnes sous sa responsabilité, Erik s’est rapidement senti frustré par de nombreux aspects de son nouveau rôle, du système d’évaluation des employés à la gestion du temps, en passant par la budgétisation et la rémunération des salariés. Huit mois plus tard, il a demandé à redevenir ingénieur. Ce qui fut accepté, sous réserve de conserver certaines responsabilités. Si Erik a cédé, c’est à la condition de pouvoir travailler à sa façon : avec son équipe, il s’est mis en quête de modèles de gestion différents et s’est inspiré de nombreux ouvrages soutenant que les vieilles habitudes hiérarchiques ne convenaient pas aux « travailleurs de la connaissance ».

Extrait de Business Digest N°297, juin 2019

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]]> Carol Vallone, l’art de fusionner deux équipes antagonistes… pour le meilleur https://business-digest.eu/carol-vallone-lart-de-fusionner-deux-equipes-antagonistes-pour-le-meilleur/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=carol-vallone-lart-de-fusionner-deux-equipes-antagonistes-pour-le-meilleur Mon, 11 Feb 2019 23:00:00 +0000 https://business-digest.eu/carol-vallone-lart-de-fusionner-deux-equipes-antagonistes-pour-le-meilleur/ Confrontée à la fusion délicate entre deux entreprises de e-learning aux cultures opposées, l’américaine Universal Learning Technologies et la canadienne WebCT, Carol Vallone a su gérer les différences de culture entre leurs deux équipes pour créer une synergie gagnante. Sa recette ? Lever les non-dits, créer une atmosphère ludique et faire preuve d’une solide dose humour.

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]]> Fondé par Carol Vallone, aujourd’hui CEO de Meteor Learning Inc., Universal Learning Technologies (ULT) a été le premier fournisseur de solutions de e-learning pour les enseignants d’universités américaines gérant des classes en ligne. La start-up, créée en 1999 à Boston, connaît un essor rapide. En parallèle, un professeur de l’Université de British Columbia, à Vancouver, lance sur le même créneau WebCT, organisme à but non lucratif. Avec succès : en deux ans WebCT compte à son actif plus de trois millions d’utilisateurs.

Les dessous d’une union

Les deux entités sont complémentaires. Elles sont implantées sur deux marchés voisins. ULT détient des financements et des technologies de pointe. Elle compte dans ses rangs
des programmateurs et des commerciaux dynamiques. WebCT est bien implantée dans le milieu universitaire. Elle s’appuie sur le sa- voir-faire d’enseignants chevronnés et a déjà séduit de nombreux étudiants. Carol Vallone décide donc d’acheter WebCT pour créer des synergies et accélérer le développement de l’entreprise. La fusion a, sur le papier, tout le potentiel qu’offre la diversité des profils, expertises et expériences des deux équipes. Mais elle présente aussi tous les risques associés à l’intégration de deux groupes de travail qui divergent tant dans leurs logiques que dans leurs dynamiques de travail.

Des équipes aux antipodes

De fait, la lune de miel est de courte durée. Les cultures des deux bureaux de la nouvelle
entité sont diamétralement opposées. Les collaborateurs d’ULT, ambitieux, créatifs et impatients n’apprécient pas de devoir adopter le nom et la plateforme de développement de WebCT. Ils craignent que l’éthique non lucrative et la culture académique de leurs nouveaux coéquipiers freinent leurs percées et découragent l’innovation. De leur côté, les collaborateurs de WebCT, issus du mi- lieu universitaire, se montrent prudents et méfiants. Ils ont le sentiment d’avoir été rachetés par des requins, qui vont les obliger à travailler pour enrichir leurs actionnaires et les détourner de leur activité d’enseignement à distance. L’antagonisme est évident, immédiatement perceptible. Dès les premiers contacts, les deux camps s’observent en chiens de faïence.

Briser la glace

« Comment pouvons-nous construire la confiance ? » est alors la principale interrogation de Carol Vallone, qui est consciente du problème. L’entreprise, qui est en pleine phase de croissance, ne peut se permettre de perdre une année à sombrer dans un silence organisationnel hostile. Elle choisit d’agir vite et de frapper fort. Lors de la première conférence de la nouvelle entité, dans les locaux de Vancouver, Carol Vallone se présente sur scène outrageusement maquillée, perchée sur des talons aiguilles vertigineux, portant un boa à plumes.

 

Extrait de Business Digest N°293, Février

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]]> Comment donner envie d’avancer (et de progresser)  https://business-digest.eu/comment-donner-envie-davancer-et-de-progresser-%ef%bf%bc/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=comment-donner-envie-davancer-et-de-progresser-%25ef%25bf%25bc Tue, 27 Mar 2018 22:00:00 +0000 https://business-digest.eu/comment-donner-envie-davancer-et-de-progresser-%ef%bf%bc/ Que comprendre derrière l’injonction « développez la créativité de vos équipes » ? Ne serait-ce pas plutôt leur ingéniosité ? Car vous avez certainement besoin de « débrouillards » plus que de quelques « créatifs ». C’est-à-dire de pragmatiques, agiles, capables, face à une situation inédite, de prendre des initiatives, tester, expérimenter – quitte à se tromper, pour au final, progresser et faire progresser la performance collective.

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]]> En 2008, Kristen Hadeed, 20 ans, lance de manière artisanale et improvisée Student Maid, une activité de nettoyage à domicile employant des étudiants à Gainesville (Floride). Malgré son inexpérience, elle se prend au jeu, et s’ensuivent dix années de tâtonnements, d’erreurs et d’ajustements multiples, au terme desquelles Student Maid devient une affaire prospère, entre autres réputée pour développer l’autonomie et l’ingéniosité de ses équipes, malgré l’aspect peu gratifiant des tâches qui leur incombent.

Cette culture de la débrouille et de l’ingéniosité n’est pas l’apanage des petites entreprises : elle est également illustrée, selon Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey, auteurs de An Everyone Culture, par le fonds d’investissement Bridgewater ou le gestionnaire de multiplexes californien Decurion, deux exemples de ce que les auteurs nomment des « Deliberately Developmental Organizations » (DDO), encourageant leurs collaborateurs à se frotter au terrain – et à leurs limites – pour imaginer des solutions inventives. Mais avec 4 points cruciaux à respecter.

Donner liberté, autonomie et soutien

Pour développer agilité donc débrouillardise, les dirigeants de Student Maid, Bridgewater ou Decurion n’hésitent pas à faire sortir leurs équipes de leur zone de confort, en leur fixant des buts ambitieux ou en leur assignant des missions auxquelles elles ne sont pas spécialement préparées, afin de développer leur totale autonomie. En les jetant à l’eau, mettant en application les préceptes du « learning by doing ». Student Maid met ainsi ses jeunes recrues en situation réelle dès leur première mission, en les envoyant directement chez un client. Kristen Hadeed avait rapidement compris que jouer au « patron hélicoptère », surveillant ses collaborateurs pour vérifier voire rectifier leur travail, était contre-productif ; mieux valait lâcher prise et faire confiance aux équipes en les autorisant à expérimenter et à se tromper, sans craindre de perdre leur job en cas d’erreur. Les tâtonnements et les échecs sont effectivement bénéfiques à long terme car source d’enseignements durables. Et responsabilisation rime avec accompagnement et feedback, sans lesquels pas d’apprentissage ni de progression : les nouveaux venus travaillent en binôme avec des anciens. En cas de problème, ces derniers ont pour mission de soutenir les néophytes dans l’élaboration d’une solution – soutenir et non leur livrer la solution clef en mains !
Enfin, l’autonomie n’est pas synonyme d’improvisation libre : elle doit s’inscrire dans le cadre des principes fondateurs de l’entreprise. Student Maid ou Decurion ont pris le temps de définir et de communiquer à tous leurs va- leurs et missions fondamentales. Ces principes partagés doivent éclairer les choix en cas de dilemme ou de doute, en toute autonomie !

Cultiver la remise en question

Savoir challenger les idées reçues sur les clients, les marchés mais aussi les pratiques en interne, questionner, analyser les situations puis tester, expérimenter pour dépasser des limites considérées comme infranchissables… Cette culture de la remise en question est une brique fondamentale de la débrouillardise, et totalement en phase, entre autres, avec les comportements de la génération des Millenials. Bridgewater demande systématiquement à ses équipes d’analyser en profondeur, les raisons de tout dysfonctionnement. Chacun est habilité à interpeller ses coéquipiers sur leurs processus, comportements et modes de pensées, et ce à tous les échelons : un junior peut très bien demander à un dirigeant d’éclaircir son raisonnement s’il lui paraît infondé. La critique – bienveillante et intelligemment menée – est considérée comme constructive. Kristen Hadeed, initialement mal à l’aise avec la confrontation directe, a appris à se montrer plus claire dans ses appréciations et évaluations, en utilisant la technique des « FBI » (Feeling, Behavior, Impact) permettant d’exprimer factuellement à une personne le ressenti et l’effet qu’un de ses comportements, à corriger, a provoqué. Toute personne, chez Student Maid, peut donner un « FBI » à une autre, quelle que soit sa place dans l’équipe.

Accepter de montrer sa vulnérabilité

Selon Robert Kegan et Lisa Lahey, « dans la plupart des entreprises, presque tout le monde fait un deuxième job, non rémunéré : cacher ses faiblesses pour paraître sous son meilleur jour ».
Une perte d’énergie considérable, qui em- pêche quiconque de déployer son ingé- niosité. Au contraire, au sein de ces DDO, reconnaître ses failles est considéré comme autant d’opportunités d’amélioration et elles ne doivent pas être occultées ; encore faut-il se sentir suffisamment en confiance pour les reconnaître dans un contexte professionnel.

Extrait de Business Digest N°284, mars 2018

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