D’après

Comment dire non – savoir refuser sans offenser de William URY, paru en français aux Editions du Seuil, en 2007 (et qui n’a pas pris une ride)

1/ Premièrement, définissez bien vos intérêts

Avant de dire non, vous devez découvrir votre « oui » ! Cela permet de vous ancrer dans du positif, vous donne une orientation et vous insuffle l’énergie suffisante pour agir : votre « non » ne se dresse pas contre l’autre, il défend simplement vos besoins.

• Agissez plutôt que de réagir : les personnes ont tendance à s’exprimer en réaction, sous le coup d’une émotion négative (peur, culpabilité…). Au contraire, vous devez vous concentrer sur votre objectif : votre « oui ». En d’autres termes, interrogez-vous sur ce que vous voulez vraiment, sur ce qui est réellement important et sur ce qui motive votre envie de dire non.
  
• Surmontez vos peurs : prenez du recul par rapport à vos propres angoisses pour les maîtriser. Souvent l’obstacle qui empêche d’obtenir ce que vous voulez ne réside pas dans la demande qui vous est adressée, mais dans la peur de la réaction de l’autre.
  
• Prenez conscience de vos motivations : quand vous maîtrisez vos émotions, vous pouvez comprendre les motivations réelles de votre « non ». « Non » est une position concrète, une déclaration de ce que vous ne voulez pas. Derrière lui se cachent vos aspirations, vos préoccupations et vos valeurs, autrement dit : ce à quoi vous aimeriez dire oui.
  
• Définissez vos intérêts : quand vos motivations sont claires, vous pouvez les faire converger vers une intention unique.
  Résumez tous vos intérêts en une seule formule : « respect de soi » ; « passer plus du temps avec sa famille » … Demandez-vous ensuite quelle solution concrète satisferait vos intérêts pour transformer vos motivations en détermination.

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Comment dire non – savoir refuser sans offenser de William URY, paru en français aux Editions du Seuil, en 2007 (et qui n’a pas pris une ride)

1/ Exprimez votre « oui ! » : exposez vos intérêts

Dites toujours oui avant de dire non ! « Pourquoi ne pas sauter immédiatement au “non” ? En un mot, c’est parce que vous avez besoin de fonder votre “non” pour réussir ».

• Affirmez votre intention : « C’est non parce que j’ai dit non, voilà pourquoi ! » est le pire « non » qui soit. Un bon « non » doit au contraire affirmer une intention et fournir une explication. Exactement ce que permet le « oui » initial. À votre boss qui désire vous confier un nouveau projet, répondez : « Je ne prends aucun engagement nouveau en ce moment pour une raison de surcharge de travail. Dans quelques semaines, si cela vous intéresse toujours, je serais heureux de l’envisager ».
  
• Tenez-vous en aux faits : décrivez toujours objectivement la situation pour ne pas permettre à l’autre de contester votre propos.  Par ailleurs, évitez les énoncés subjectifs : « c’est stupide », « c’est un exigence ridicule ». Préférez les énoncés en « je » qui décrivent votre expérience et exprimez vos sentiments et vos intérêts : « quand la situation x se produit…je ressens y…parce que j’ai besoin de z ».
  
• Exprimez vos valeurs : vous dites oui à ce qui compte vraiment pour vous ! Dans un contexte général : votre valeur d’être humain, vos valeurs morales, éthiques ; dans l’entreprise : la valeur de votre produit, de votre entreprise, de votre marque…
  

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[highlight_box title= »Biographie » text= »David Jones Directeur des ressources humaines de Stanford Health Care
Diplômé d’un Master en ressources humaines de l’Université de Virginie-Occidentale (1985), David Jones possède une expérience de plus de 25 ans à des postes de direction des ressources humaines. Il a contribué aux efforts de transformation RH d’entreprises de différents secteurs : e-commerce, services financiers et surtout domaine médical (Centre Médical de l’Université du Nebraska, Système de Santé Bon Secours, Health Care Service Corporation). Il a rejoint Stanford Health Care en janvier 2017. »  » img= »https://business-digest.eu:443/wp-content/uploads/2019/08/1566308252-6368a5c9473af43e76ae666e7e0721ff-e1566308381603.jpg »]

Situé à Palo Alto, le Stanford Health Care est un centre médical académique mondialement reconnu pour la qualité des soins fournis par ses établissements ainsi que pour sa recherche, dynamisée par l’usage des technologies de pointe issues de la Silicon Valley. Leader en matière de prévention et de traitement du cancer et des maladies cardiovasculaires, il possède une forte expertise en matière de neurosciences et de transplantation d’organes. Il regroupe le Standford Hospital de Palo Alto, classé parmi les dix meilleurs hôpitaux aux États-Unis, et plus de 60 cliniques dans la baie de San Francisco, employant au total 11 890 collaborateurs, 2 500 médecins et 3 000 infirmières : un défi de taille en matière de gestion des ressources humaines.

Prendre conscience de l’importance des équipes

Connecter les motivations individuelles des collaborateurs à la mission collective de l’organisation est un élément essentiel de la réussite. Ce point ne pose pas problème chez Stanford Health Care : le secteur de la santé attire des personnalités naturellement motivées par le fait d’aider et de prendre soin des autres. « Nos activités sont, au sens premier du terme, vitales pour nos patients. Nous intervenons à des moments clefs de leur vie, ce qui implique profondément nos collaborateurs » explique David Jones, directeur des ressources humaines de Stanford Health Care. Plusieurs variables affectent néanmoins cet engagement : « Les longs temps de trajet entre nos sites et les domiciles, la lourde charge de travail, ainsi que le risque de burn out élevé des professions de santé, auquel nous sommes très attentifs… »Mais le facteur qui a le plus d’impact sur l’engagement est le sentiment d’appartenir à une équipe forte et soudée : il contrebalance les autres variables négatives. « La culture propre à chaque équipe est vraiment déterminante dans le ressenti des collaborateurs. Nous essayons de faire en sorte que chacun évolue dans un environnement soutenant. Le rôle des managers est de créer une expérience d’équipe positive, dont nos patients sont les premiers à bénéficier. Pour que nos collaborateurs aiment leur travail, nous devons les placer en position d’utiliser au maximum leurs forces, leurs passions. »

Renforcer l’attention portée aux collaborateurs

Extrait de Business Digest N°298, juillet-août 2019

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