Klick Health est une agence marketing forte de 800 personnes, spécialisée dans le domaine de la santé, désormais implantée en Amérique du Nord et en Europe. Mais elle n’en comptait pas plus de 50 quand elle a entamé un virage décisif. Selon Aaron Goldstein, cofondateur de Klick Health, l’entreprise, créée en 1997, perdait en efficacité au fil de sa croissance. Il réalisa que l’email était un mode de communication pratique, mais affreusement né- faste à la collaboration, et décida d’en bannir l’utilisation pour les missions en interne. Son intervention entraîna le développement des outils numériques brevetés par Klick Health. «Nous avons découvert que les emails devenaient une distraction, au lieu d’être un support. Nous recevions des milliers et des milliers de messages, explique Keith Liu. C’était particulièrement flagrant dans les équipes éloignées géographiquement. Elles se renvoyaient les emails comme des balles de ping-pong.

Des tâches clairement définies et assignées pour chaque membre de l’équipe

Aujourd’hui, la marque Sensei Labs de Klick Health commercialise deux outils, Conductor
et Catalyst, qui permettent aux équipes de collaborer, d’innover et de grandir. « Avec nos outils, les emails sont remplacés par des missions, avec un objectif et des tâches bien définis par personne, souligne Keith Liu. » Ce système innovant informe également les participants en cas de mise à jour des statuts des différentes missions, ce qui réduit le temps passé en réunions, autant redoutées que nécessaires ! Remarque : lors d’un projet à grande échelle, comprendre «où nous en sommes et où nous allons» peut mobiliser 20 à 30 % de l’effort de travail, précise Jay Goldman, cofondateur et PDG de Sensei Labs. Contrairement à d’autres systèmes collaboratifs, comme Slack, il est possible de consulter l’historique complet d’une tâche dans les outils de Sensei Labs. En cas de besoin, un membre de l’équipe peut retrouver des décisions prises des années auparavant.

Le contact direct reste primordial pour instaurer la confiance

Extrait de Business Digest N°293, Février

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Les dessous d’une union

Les deux entités sont complémentaires. Elles sont implantées sur deux marchés voisins. ULT détient des financements et des technologies de pointe. Elle compte dans ses rangs
des programmateurs et des commerciaux dynamiques. WebCT est bien implantée dans le milieu universitaire. Elle s’appuie sur le sa- voir-faire d’enseignants chevronnés et a déjà séduit de nombreux étudiants. Carol Vallone décide donc d’acheter WebCT pour créer des synergies et accélérer le développement de l’entreprise. La fusion a, sur le papier, tout le potentiel qu’offre la diversité des profils, expertises et expériences des deux équipes. Mais elle présente aussi tous les risques associés à l’intégration de deux groupes de travail qui divergent tant dans leurs logiques que dans leurs dynamiques de travail.

Des équipes aux antipodes

De fait, la lune de miel est de courte durée. Les cultures des deux bureaux de la nouvelle
entité sont diamétralement opposées. Les collaborateurs d’ULT, ambitieux, créatifs et impatients n’apprécient pas de devoir adopter le nom et la plateforme de développement de WebCT. Ils craignent que l’éthique non lucrative et la culture académique de leurs nouveaux coéquipiers freinent leurs percées et découragent l’innovation. De leur côté, les collaborateurs de WebCT, issus du mi- lieu universitaire, se montrent prudents et méfiants. Ils ont le sentiment d’avoir été rachetés par des requins, qui vont les obliger à travailler pour enrichir leurs actionnaires et les détourner de leur activité d’enseignement à distance. L’antagonisme est évident, immédiatement perceptible. Dès les premiers contacts, les deux camps s’observent en chiens de faïence.

Briser la glace

Extrait de Business Digest N°293, Février

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