Donc soyez vigilant à : 

• Reprendre le contrôle de la culture de votre organisation, des valeurs et des comportements attendus, sans quoi elle finira par évoluer sans vous. En partant d’un audit de la culture actuelle. 
• Partir du client pour repérer les changements culturels à apporter et ainsi leur donner du sens. 
• Donner une représentation claire et concrète des comportements attendus. Les intégrer dans les processus de recrutement et d’évaluation de la performance. 
• Trouver les bonnes mesures d’incitation et de reconnaissance. 
• Mobiliser tout le monde, bien sûr, tout en mettant l’accent sur les managers de premier niveau et leurs équipes. 
• Envisagez vos efforts dans la durée, comprenez par là au moins deux à trois ans. 

Et vous ? vous l’aurez deviné, commencez par incarner vous-même ce changement, voilà un excellent point de départ ! 

L’article Culture agile, transfo facile ! est apparu en premier sur Business-Digest.

D’après

Immunity to Change, how to Overcome it and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization, 
de Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey, (Harvard Business Review Press, 2009); 

&

Taking Point: A Navy SEAL’s 10 Fail Safe Principles for Leading Through Change, de Brent Gleeson, (Atria Books, 2018). 

 

#Jupiter : Vous contentez de partager une vision et laisser l’exécution aux autres

Qu’elle fût belle cette vision d’un futur pour une entreprise plus agile, plus performante, plus durable à l’issue d’un plan de transformation stratégique où tout avait été soigneusement préparé… Formation, motivation des managers, dispositif d’animation et de suivi : rien n’avait été négligé pour en faire une aspiration collective partagée. Mais l’exécution n’a pas suivi… Une enquête¹ menée en 2015 auprès de 400 patrons de grands groupes révèle que l’exécution de leur stratégie est le premier de leur souci sur une liste de 80 sujets ! Révélant ainsi un piège très commun : envisager la conception d’un programme d’un côté et sa mise en œuvre de l’autre comme si les deux processus étaient distincts ; séparer ceux qui disent de ceux qui font ou qui font faire. Or concevoir une stratégie à huis clos ne tient pas suffisamment compte des capacités de l’organisation à lui donner corps.  

Les risques de voir votre stratégie tourner court augmentent encore si vous considérez que votre statut de décideur vous absout d’incarner le changement que vous exigez des autres. Vous rejoindrez ainsi la cohorte de ceux qui arrivent toujours en retard aux comités de direction, alors que le respect des délais est l’une de leur priorité, qui gardent jalousement leurs dossiers quand ils appellent au cassage de silos, ou qui prônent l’équilibre vie perso/vie pro et envoient des mails pour le boulot le dimanche matin… La mise aux oubliettes de votre devoir d’exemplarité est l’un des écueils clé d’une transformation bien ratée ! 

CONNEXION

Se souvenir de moi

Mot de passe oublié ?

Connexion

ABONNEZ-VOUS
À LA PUBLICATION

Voir les formules d’abonnement

¹ « Why Strategy Execution Unravels », (Massachusetts Institute of Technology, 2015). 

L’article Comment rater votre projet de transfo (à coup sûr) est apparu en premier sur Business-Digest.