En 2007, Ole Paper en est à son troisième plan de licenciement en cinq ans. Le chiffre d’affaires a chuté de 40% sur la même période et l’équipe de direction commence à envisager de cesser toute activité. La crise du papier fait rage : la presse (client historique) est en déclin, l’ordinateur remplace de plus en plus les cahiers et le recyclage du papier est devenu une priorité gouvernementale danoise, ce qui réduit d’autant les besoins de production. « A l’époque, lorsque je suis entré chez Ole, ma propre mission n’était pas claire. Recruté en tant que directeur financier, je ne savais pas vraiment si mon rôle consisterait à participer à la liquidation ou au sauvetage de l’entreprise, se souvient Markus Martin. Nous étions exactement dans ce que Joseph Badaracco nomme une ‘zone grise’ : nous n’avions aucune visibilité sur notre avenir à un horizon de quelques mois et devions pourtant prendre une décision car, chaque mois, nous perdions 200 000 dollars. »
Décider implique une prise de risque
« En zone grise, les dirigeants ont tendance à éviter de prendre des décisions. Solution la plus facule, face au manque d’information disponible, vous préférez attendre pour être certain de ne pas faire d’erreur et espérez que le brouillard se dissipera de lui-même prochainement », explique Markus Martin. Cette paralysie de la décision, en vigueur entre 2002 et 2007 chez Ole, enfonçait chaque année l’entreprise dans la récession. « Lorsque j’ai pris mes fonctions en 2007, l’entreprise perdait près de 10% de chiffre d’affaires par an et s’était séparée de 20% de ses 4000 collaborateurs. La situation était devenue intenable. Nous devions prendre une décision malgré le brouillard ambiant : poursuivre notre activité en nous modernisant, mettre la clé sous la porte ou effectuer un virage stratégique radical. UN choix qui avait été trop longtemps repoussé. »
Restreindre la prise de décision
Entreprise familiale fondée en 1924, Ole a une structure pyramidale qui concentre les décisions stratégiques au sommet. Dans ce contexte, l’équipe de direction a fait le choix de s’isoler pour réfléchir à l’avenir de l’entreprise sans faire appel aux autres parties. « Cela peut paraître insensé à l’heure où tout le monde ne jure que par l’intelligence collective, mais je pense avec le recul que c’était une excellente décision. Le risque, en zone grise, est de vouloir traiter trop d’informations et de tenir compte de l’avis de tout le monde (équipes, clients, actionnaires, etc.) qui ont tous des intérêts contradictoires. Au final, vous risquez de multiplier les dilemmes et de bloquer toute action. »

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Choisir entre abandonner ou poursuivre une activité stratégique en déclin, investir ou non dans la dernière technologie… sont autant de décisions complexes qui ne relèvent pas des seules compétences techniques. Dans ces situations que Joseph Badaracco nomme des « zones grises », les problèmes résistent aux réponses clés en main, l’analyse des données disponibles et la consultation d’experts ne suffisent pas. Le manager est alors confronté à un paradoxe : décider alors qu’aucune solution idéale n’est possible. Source de confusion et de perplexité, ce paradoxe managérial peut engendrer une paralysie ou des décisions précipitées, mal calibrées. Pour démêler les noeuds gordiens, Joseph Badaracco vous suggère d’appréhender ces problématiques en cinq étapes : d’abord en termes de conséquences, puis de devoirs, de faisabilité et enfin de valeurs, avant de réaliser une synthèse permettant de trouver une solution pragmatique et éthique, acceptable pour soi… et les autres.

L’analyse : évaluer en détail toutes les conséquences de ses décisions
Dans une situation complexe, voire paradoxale, commencez par une approche rationnelle et comptable de la prise de décision. Ou comment envisager de manière exhaustive les options possibles et analyser toutes les conséquences afin de tirer le bilan de chaque solution envisagée sous un angle coûts-risques/bénéfices. Le B.A.-BA du management ? Pourtant beaucoup d’excellents leaders sautent cette étape indispensable. Exemple récent : Volkswagen qui, entre 2009 et 2012, a utilisé différentes techniques afin de réduire frauduleusement les émissions polluantes de certains de ses moteurs lors des tests d’homologation. Coût de la fraude pour l’entreprise : 20 milliards de dollars. Un aveuglement dont il est pourtant possible de se prémunir. Pour cela, Joseph Badaracco propose de vous méfier de votre toute première intuition, d’établir un arbre de décisions pour lister les alternatives existantes et, surtout, de ne pas entreprendre cette démarche seul(e). Entourez-vous d’avocats du diable au sens critique aiguisé, capables de jouer le rôle de contrepoids et de garde-fous, meilleur moyen de ne manquer aucune ramification du problème !

L’empathie : mesurer ses obligations envers toutes les parties prenantes
Utiliser un arbre de décisions, aussi élaboré soit-il, ne suffit cependant pas à dénouer les situations « grises ». En effet, celles-ci comportent souvent une dimension éthique qui échappe à la logique comptable : même si l’entreprise a pour objectif sa rentabilité, il est impossible de ne manager qu’en termes de retour sur investissement. Avant toute décision, vous devez considérer les obligations qui vous lient à l’ensemble de vos parties prenantes : actionnaires, collaborateurs, clients, fournisseurs, autorités de régulation, communautés locales, etc. Certaines, moins bien établies que d’autres, sont peu visibles : il est néanmoins nécessaire de les identifier pour les prendre en compte.

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