Elles regardent au loin (mais ont les pieds sur terre) 

La nature de l’entreprise familiale (et de son actionnariat familial) se prête à̀ l’engagement à long terme. Actionnaires et managers poursuivent pour eux-mêmes et pour l’entreprise des objectifs à long terme ; ce rapport au temps long leur confère d’ailleurs une vraie modernité, à l’heure où beaucoup s’accordent à reconnaître les dégâts du court-termisme, et la nécessité pour l’entreprise et toutes ses parties prenantes de privilégier le long terme.  

Ce rapport au temps long est rendu possible par une gestion désignée parfois comme « patrimoniale » des affaires. Les actionnaires familiaux privilégient par exemple un niveau raisonnable de dividendes pour permettre de réinvestir sur le temps long, mais aussi pour associer les salariés à la performance (versement de la participation ou accès au capital). Ces entreprises sont donc moins sujettes à la pression de la rentabilité à très court terme. 

Elles sont attachantes (au sens propre) 

L’entreprise familiale porte en elle un héritage dont ses actionnaires et managers sont les garants. Encore plus visible lorsque l’entreprise porte le nom de la famille, cet héritage est composé de valeurs, d’une manière d’être et d’agir (voire de conduire les affaires). 

D’après l’étude « Entreprises familiales : faire vivre ses valeurs, créer de la valeur »¹ par PWC en 2018, la majorité des dirigeants d’entreprises familiales interrogés (qu’ils soient de la famille propriétaire ou non) ont une idée claire des valeurs et des objectifs de l’entreprise (97 %). Ces dirigeants estiment que la famille propriétaire possède un ensemble clair de valeurs familiales (81 %) et que ces valeurs communes ont un impact positif sur la construction de la réputation de l’entreprise, la qualité de l’environnement de travail, la facilitation du recrutement et la rétention des talents.  

De manière similaire, d’après l’Observatoire national² de l’entrepreneuriat familial Français 2022 « l’attachement à l’entreprise est beaucoup plus fort chez les dirigeants lorsqu’ils travaillent pour un groupe familial. Parmi eux, 97% se reconnaissent massivement dans l’esprit familial qui est propre aux entreprises familiales. L’attachement à l’entreprise est soutenu par la transmission et la communication autour des valeurs fortes comme la confiance mutuelle (86%) et les relations entre collègues (77%). » 

Ces valeurs transmises favoriseraient appartenance, fidélité, confiance et attachement de toutes les parties prenantes de l’entreprise. 

Elles sont responsables et elles innovent (dans le contexte, c’est la bonne solution) 

Historiquement ancrées dans leur territoire, à la croisée entre enjeux patrimoniaux et intérêts économiques, les entreprises familiales ont toujours assumé une responsabilité sur leur environnement direct. Nombreuses sont celles qui ont joué un rôle social structurant au niveau local.  

Cette RSE « naturelle » survit généralement à la disparition du dirigeant-fondateur. Pérennisée, elle devient un élément fédérateur pour les parties prenantes de l’entreprise qui se trouvent collectivement engagées autour de cette « raison d’être ». Tel Jean-Baptiste Godin, créateur de la manufacture éponyme, qui fonda en 1859 à Guise, un « familistère », vaste ensemble de logements et de services conçu pour ses ouvriers, qui bénéficièrent d’avantages sociaux avant-gardistes pour l’époque : assurance maladie, retraite, etc ; ou comme de nombreux dirigeant familiaux, tel Adrien Allard, fondateur d’Allard Emballages à Brive-la-Gaillarde, qui jeta les bases de la caisse d’allocations familiales de Corrèze, dès 1932. 

Cet engagement dans sa « raison d’être » s’élabore et se renouvelle jusqu’à devenir une composante à part entière du projet d’entreprise. C’est un facteur d’identité collective, définissant l’entreprise par-delà ses métiers, mais qui permet également de se projeter vers l’avenir. Elle ouvre de nouvelles voies, incite à entreprendre autrement, à se lancer sur de nouveaux marchés, dans de nouvelles activités. Elle contribue à moderniser l’image d’un groupe et à développer son attractivité.  

Citons par exemple une marque de cosmétique pionnière de l’engagement RSE : le Groupe Rocher. Fort de son ADN, de son ancrage et de son histoire, le groupe Rocher a été l’un des premiers groupes internationaux à franchir le pas pour devenir entreprise à mission. Cet engagement porte ses fruits puisque le groupe est régulièrement en tête des classements « marque cosmétique préférée des Français » ou plus récemment 1er dans le classement FEVAD « site e-commerce préféré des Français ».  

Loin de l’image vieillotte qu’elle véhicule, l’entreprise familiale, forte de son histoire et de sa responsabilité, est résolument moderne et innovante.  

“Chez nous c’est différent” … vous en êtes sûr ? 

In fine, à vous de répondre à la question : ces spécificités sont-elles transposables à votre organisation ? Sans idéaliser l’entreprise familiale, certaines de ses spécificités les rendent plus modernes qu’on pourrait l’imaginer. A l’heure où des crises peuvent ébranler des business models en quelques mois, où les nouvelles générations sont en quête de sens (voire de repères), pourquoi ne pas aller chercher l’inspiration auprès de l’entreprise familiale ?  

“La manière d’atteindre les résultats est tout aussi importante que les résultats eux-mêmes”.  

(François Michelin, Présentation institutionnelle de Michelin). 

¹ Etude « Entreprises familiales : faire vivre ses valeurs, créer de la valeur » par PWC en 2018. 
² 2^ème Etude de « L’Observatoire national de l’entrepreneuriat familial Français » par OpinionWay pour Audencia et le FBN France, 2022. 

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Vous hésitez encore ? Ces entreprises sont plus résilientes en temps de crise : elles ont mieux résisté en mars 2020 lorsque les marchés dévissaient, probablement parce qu’elles s’inscrivent dans une démarche de long terme. 

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1. Regarder vers l’avenir : atteindre des objectifs visionnaires sans se limiter, soi-même ni ses équipes, aux indicateurs clés de performance d’une croissance économique à court terme.  
2. Regarder vers le haut et trouver son « étoile polaire », sa noble cause à défendre. Navi  Radjou compare ce processus au décollage d’un avion, lorsque les personnes au sol semblent aussi petites que des fourmis. En suivant notre étoile polaire, nous prenons la hauteur nécessaire pour réconcilier des facteurs divergents qui nous avaient toujours paru incompatibles, comme profit et durabilité, ou hommes et femmes. 
3. Regarder vers le bas : faire attention aux réalités du terrain sur lesquelles reposent les fondations de votre entreprise, en particulier le pilier social et le pilier écologique.
    

Et ce ne sont pas que des belles paroles ! Navi  Radjou nous offre, en vidéo*, de nombreux exemples de dirigeants de grandes compagnies, qui regardent vers l’avenir, vers le haut et vers le bas. Et vous, faites-vous déjà partie de la solution ? 

Pour en savoir plus : *« No growth without a conscience: New challenges for companies » (extrait vidéo du Business Transformation Summit de 2019) 

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Certes les entreprises à l’indice le plus élevé sont plutôt dans la techno ; à 25 % dirigées par des femmes (vs 17 % pour les autres) ; et ne sont pas nécessairement celles qui affichent les performances les plus élevées. En revanche, elles ont manifestement développé une véritable « ambidexitré », cette capacité à gérer et réinventer l’entreprise en même temps. Franchement allez plus loin et lisez l’article ! 

Pour en savoir plus :   Achieving Vitality in Turbulent Times, (BCG Henderson Institute Octobre 2019)

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Guillaume Leroy est président de Sanofi France depuis 2017. Il a rejoint Sanofi Pasteur dès sa sortie de l’ESCP Europe il y a 26 ans et a occupé depuis diverses fonctions au sein du Groupe, en France et à l’étranger.

 Dans les entreprises, la « gestion » du handicap et plus généralement des vulnérabilités demeure majoritairement lue sous les angles du cadre réglementaire, de l’obligation morale et d’une diversité compassionnelle. La prise en charge y prévaut sur la prise en compte, les manques à palier éclipsent les potentiels à valoriser. Mais ici et là des voix s’élèvent pour proposer un autre regard où les particularités individuelles seraient avant tout perçues comme des richesses, des leviers de leadership et in fine des composantes d’une performance durable. « Ces dernières années au sein de Sanofi, nous avons mis en place de nombreuses initiatives en matière de handicap et de vulnérabilités, résume Guillaume Leroy. Cependant notre réponse à ces questions complexes est surtout organisationnelle. C’est un bon point de départ… Mais je suis persuadé que nous passons à côté de ressources insoupçonnées qui pourraient profiter au leadership et à la performance. »  

Un cas qui n’a rien d’isolé. En effet, dans de très nombreuses organisations les a priori ont la vie dure, comme en témoigne le dernier baromètre Kantar Emploi, handicap et prévention en entreprise mené auprès de 240 dirigeants et DRH. Si les entreprises interrogées identifient de nombreux avantages à mettre en œuvre une politique handicap, les bénéfices s’expriment surtout en termes de solidarité, de fierté des salariés et de réputation. Seul un répondant sur 4 estime que la politique handicap peut avoir un impact positif sur la performance de l’entreprise, tandis que 1 sur 10 n’y voit aucun bénéfice.  

Donner la parole à ceux qui ne sont pas toujours écoutés

Sanofi France a décidé, au printemps dernier, de lancer une grande enquête immersive en donnant la parole à une dizaine de collaborateurs aux profils variés. Certains sont porteurs d’un handicap, visible ou invisible ; d’autres ont traversé une maladie ou un burn out ; d’autres encore sont amenés à manager des personnes en situation de fragilité ; enfin certains ont simplement choisi de contribuer à faire changer les regards et les pratiques.   

Interrogés sur leur perception du regard porté sur le handicap, la maladie ou le burn out, tous partagent un constat identique : celui de la persistance d’un sentiment d’incompréhension. Ils évoquent pour certains le refus de porter leur vulnérabilité comme un « bagage » qui change le regard des autres et freine leur épanouissement professionnel. « Parallèlement, ceux qui les côtoient voient avant tout en eux des sources d’inspiration, incarnant des valeurs de courage, de résilience, d’efficience, d’ouverture ou encore d’innovation, ajoute Guillaume Leroy. À leur contact nous accédons à une nouvelle vision des choses, qui nous enrichit personnellement et qui ne peut qu’être bénéfique à l’entreprise dans son ensemble. Forts de ces constats, nous pensons aujourd’hui nécessaire de rapprocher les réflexions sur les vulnérabilités et sur le leadership pour donner un environnement qui soit bénéfique à la fois aux hommes et aux femmes de Sanofi, à la société dans son ensemble, mais aussi à une entreprise dont la raison d’être est de « donner  toute sa force à la vie. Je souhaite que le fait de travailler avec des personnes en situation de vulnérabilité ne soit pas vécu comme une « perte de chance » pour les équipes ou les managers, mais comme une opportunité d’inspiration, de créativité et de cohésion pour tout le corps social de Sanofi. » 

Un premier « agir ensemble »…

Extrait de Business Digest N°301, Novembre 2019

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