Face à cette distorsion, n’imaginez surtout pas réussir votre transfo en faisant juste une meilleure version que ce que vous avez fait dans le passé :  

• Repenser l’état d’esprit des managers et leurs équipes. Votre programme doit être compris par tout le monde, et la séniorité n’a rien à voir avec l’engagement. 
• Impliquez dans la conception et l’exécution de votre programme différents niveaux de managers pour plus de co-création. Vous faciliterez ainsi l’adhésion. 
• Oubliez la traditionnelle déclinaison en cascade de vos projets : certains niveaux risquent de bloquer. Adoptez plutôt du sur-mesure par catégorie de managers. 

Ces écarts de perception doivent vous alerter, ils peuvent mettre à mal tous les efforts que vous déployez pour sortir de la crise. 

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D’après

Immunity to Change, how to Overcome it and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization, 
de Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey, (Harvard Business Review Press, 2009); 

&

Taking Point: A Navy SEAL’s 10 Fail Safe Principles for Leading Through Change, de Brent Gleeson, (Atria Books, 2018). 

 

#Jupiter : Vous contentez de partager une vision et laisser l’exécution aux autres

Qu’elle fût belle cette vision d’un futur pour une entreprise plus agile, plus performante, plus durable à l’issue d’un plan de transformation stratégique où tout avait été soigneusement préparé… Formation, motivation des managers, dispositif d’animation et de suivi : rien n’avait été négligé pour en faire une aspiration collective partagée. Mais l’exécution n’a pas suivi… Une enquête¹ menée en 2015 auprès de 400 patrons de grands groupes révèle que l’exécution de leur stratégie est le premier de leur souci sur une liste de 80 sujets ! Révélant ainsi un piège très commun : envisager la conception d’un programme d’un côté et sa mise en œuvre de l’autre comme si les deux processus étaient distincts ; séparer ceux qui disent de ceux qui font ou qui font faire. Or concevoir une stratégie à huis clos ne tient pas suffisamment compte des capacités de l’organisation à lui donner corps.  

Les risques de voir votre stratégie tourner court augmentent encore si vous considérez que votre statut de décideur vous absout d’incarner le changement que vous exigez des autres. Vous rejoindrez ainsi la cohorte de ceux qui arrivent toujours en retard aux comités de direction, alors que le respect des délais est l’une de leur priorité, qui gardent jalousement leurs dossiers quand ils appellent au cassage de silos, ou qui prônent l’équilibre vie perso/vie pro et envoient des mails pour le boulot le dimanche matin… La mise aux oubliettes de votre devoir d’exemplarité est l’un des écueils clé d’une transformation bien ratée ! 

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¹ « Why Strategy Execution Unravels », (Massachusetts Institute of Technology, 2015). 

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