Ces idées « folles » qui triomphent envers et contre tous

En 1976 le biochimiste japonais Akira Endo découvre que les statines ont la propriété d’abaisser le taux de cholestérol sanguin. Cette « trouvaille » va devenir une percée majeure dans l’avancement du traitement des maladies cardiovasculaires. Elle a pourtant failli être aussitôt enterrée suite à des tests négatifs (erronés) et n’a survécu que grâce à la persévérance d’Akira Endo et d’autres chercheurs passionnés, qui se sont accrochés à cette idée apparemment « folle ». C’est seulement en 1987 que les statines seront autorisées par la Food and Drug Administration et commercialisées avec succès par les laboratoires pharmaceutiques. Selon Safi Bahcall, il en va de même pour la plupart des idées qui révolutionnent une industrie : nombre d’entre elles sont d’abord rejetées, voire tuées dans l’œuf. Celles qui sont épargnées mettent du temps à éclore et finissent par s’imposer
envers et contre tous. Car les projets novateurs ont de nombreux ennemis au sein de votre organisation, voire même de votre équipe : la politique interne, l’incompréhension de votre armée de collaborateurs « soldats » qui gèrent avec discipline les affaires courantes, le manque de crédibilité des novateurs « artistes » souvent déconnectés des contraintes des « soldats » et enfin la difficulté de faire dialoguer les deux groupes pour les mettre concrètement en œuvre les idées neuves. Pire encore : les zélés promoteurs des idées novatrices peuvent eux- mêmes devenir leurs pires fossoyeurs. Ainsi le « visionnaire » trop isolé, tombé amoureux de « son » idée, a tendance à la pousser trop loin, sans garde-fou, provoquant ainsi son échec. Le « Steve Jobs version 1.0. », créateur
du Macintosh en 1984 et fondateur de NeXT Computer en 1988 était un précurseur… mais un piètre chef d’orchestre (à l’époque) : il n’a pas su gérer le travail collectif indispensable au décollage de ses idées.

C’est la structure (et non la culture) qui fait la différence

Extrait de Business Digest N°296, Mai

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Olivier Leclerc

Catalyseur de l’innovation
et activiste de l’intrapreneuriat chez Safran, (2019) Diplômé de l’Institut National des Télécommunications et titulaire d’un doctorat en électronique de l’université Nice Sophia Antipolis, Olivier Leclerc a travaillé 19 ans chez Alcatel Lucent, où il a notamment été directeur de l’innovation et de l’intrapreneuriat du groupe, avant de rejoindre Safran en 2015. Il est également co-fondateur et président de l’association Les Hacktivateurs, qui promeut l’intrapreneuriat, le corporate hacking
et l’intelligence collective. » img= »https://business-digest.eu:443/wp-content/uploads/2019/05/BD296Leclerc.jpg »]
Le programme d’intrapreneuriat de Safran, dont le top départ a été donné en novembre dernier, a démarré par un appel à projet ouvert à l’ensemble des salariés du groupe, soit les 50 000 collaborateurs de la zone Europe, leur demandant de soumettre leurs idées de nouvelles activités susceptibles de répondre aux besoins des clients. D’une durée de neuf mois, le programme doit permettre d’identifier les projets qui rejoindront l’accélérateur du groupe et entrer dans une phase de concrétisation. « Il ne s’agit pas, comme le font d’autres grandes entreprises, d’inciter nos collaborateurs à créer leur start-up dans un objectif d’essaimage, mais de les encourager à développer des innovations dont nous comptons tirer profit en interne » souligne Olivier.

Créer de la valeur et détecter ses artistes

Ce nouveau programme d’intrapreneuriat poursuit trois principaux objectifs: « Créer des nouvelles sources de revenus, acculturer le groupe à de nouvelles manières de faire, mais aussi détecter, attirer et retenir les talents capables de proposer et de mettre en œuvre des innovations. Ces profils « intrapreneurs » n’entrent en effet pas toujours dans les grilles de lecture habituelles des compétences des collaborateurs, car elles n’incluent pas la capacité à faire un pas de côté pour chercher à faire différemment. »
Les grands groupes savent recruter d’excellents « soldats », tels que décrits dans l’ouvrage de Safi Bahcall, mais ils sont en effet moins affutés pour identifier leurs « artistes ». « Il est préférable d’apprendre à repérer et valoriser ce terreau d’innovateurs créatifs dans le corps social de l’entreprise plutôt que d’aller les chercher à l’extérieur, car généralement, les greffes prennent mal » pointe Olivier.

Constituer des équipes porteuses de projet

Extrait de Business Digest N°296, Mai

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