interview - Business-Digest

Et si vous discutiez l’indiscutable ?

Françoise Tollet — Fri, 21 Feb 2020 09:30:00 +0000

« Nous définissons les indiscutables comme des pensées et des sentiments inexprimés qui pourraient aider les équipes à travailler de manière plus productive s’ils étaient abordés ouvertement et qui deviennent toxiques si on les ignore », indique Jean-Louis Barsoux. Rien de nouveau sous le soleil : pendant des siècles les entreprises ont fonctionné sans discussion, les patrons décidaient et leurs équipes exécutaient. Mais aujourd’hui, à l’heure de la parole libérée, de la confiance, de la transparence de l’information et de la responsabilisation, les indiscutables sont plus que jamais problématiques. « Leur nocivité est exacerbée par les nouveaux modes d’organisation, souligne Ginka Toegel. Avec le poids croissant des activités collaboratives (téléphone, mails, réunions…) et la montée en puissance des modèles d’entreprises distribuées, les non-dits, les malentendus et les signaux d’inconforts passent plus facilement inaperçus et font d’autant plus de ravages».

D’après

une interview de Ginka Toegel et Jean-Louis Barsoux (IMD Lausanne), auteurs de « It’s Time to Tackle your Team’s Indiscussables », (MITSloan Management Review, 2019)

La peur, l’hypocrisie, les conflits, l’inconscience : quel est votre indiscutable ??

Mais concrètement à quoi ressemblent-ils ces indiscutables ? Quatre grandes familles se distinguent. Tout d’abord, les « choses que vous pensez mais que nous n’osez pas dire », dont les principaux leviers sont la peur et le manque de confiance. Puis « les choses que vous affirmez alors que vous faites autre chose » qui sont essentiellement motivées par le besoin de protéger le groupe ou le désir de se conformer au moins en façade à nos engagements, comme lorsqu’on parle de « réinventer l’entreprise » alors que les actions engagées visent essentiellement à optimiser la productivité ou à réduire les dépenses. « Les choses que vous ressentez mais que vous ne pouvez pas nommer », comme les tensions, les ressentiments, les frustrations. La dernière catégorie regroupe les « choses que vous faites sans le savoir », qui sont en général des comportements collectifs acquis sur la durée (l’incapacité à s’écouter en réunion, par exemple). « Ces différentes pathologies ne sont pas exclusives les unes des autres : une équipe peut présenter les quatre types de troubles simultanément. Tous ont des pouvoirs de nuisance comparable mais je dirais que la dernière famille est sans doute la plus difficile à gérer puisque, par définition, personne dans l’équipe n’en a conscience. Bien souvent un « révélateur extérieur est nécessaire pour que les membres du groupe commencent à réaliser ce qu’ils font » indique Jean-Louis Barsoux.

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Trois CEO qui ont imprimé leurs marques

Françoise Tollet — Tue, 18 Feb 2020 23:00:00 +0000

La « CEO des gens »

Gengis Khan et Maggie Wilderotter, CEO de Frontier Communication de 2004 à 2015

Lorsque Maggie Wilderotter est arrivée à la tête de Frontier Communications, opérateur téléphonique régional américain, l’entreprise était divisée en deux « classes » de collaborateurs : les cols blancs du siège social de Norwalk (Connecticut) et les cols bleus au contact de sa clientèle, dans plus de 15 000 comtés ruraux et banlieues américaines. Les responsables du siège ne se déplaçaient pas sur le terrain, méprisaient les cols bleus, ignoraient la réalité locale et profitaient d’avantages exorbitants (jet privé avec six pilotes, médecine d’entreprise, etc.) alors même que l’entreprise perdait de l’argent.

La force d’un récit performatif

Le Bushido et Jim Barksdale, CEO of Netscape Communications de 1995 à 1999

Créée en 1994, Netscape a été la première entreprise à surfer sur les opportunités d’Iinternet en créant son navigateur web pionnier, qui était utilisé par plus de 90 % des internautes en 1996. Dans les tous premiers mois, la culture au sein de la jeune pousse était celle de la Silicon Valley poussée à son extrême : organisation plate, prise de décision collégiale, chaque collaborateur ayant son mot à dire et voulant dominer les débats. Les discussions s’éternisaient : même lorsqu’une décision était arrêtée, il n’était pas rare qu’elle soit remise en question.

L’inclusion en action

Shaka Senghor et Don Thompson, CEO de Mc Donald’s de 2012 à 2015

Issu d’un quartier pauvre et violent de Chicago, Don Johnson est ingénieur diplômé de l’université Purdue ; il rejoint Mc Donald’s en 1990. Alors chargé du management de la qualité, il y découvre tous les processus opérationnels de l’entreprise, les sous-cultures de ses différentes unités, le fonctionnement des restaurants et le travail quotidien de leurs collaborateurs. Il prend ensuite la tête de plusieurs directions régionales avant d’être nommé vice-président exécutif et directeur des opérations en 2005.

Extrait de Business Digest N°303, Février 2020

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Danone : créer de la valeur sans perdre de vue l’horizon

Françoise Tollet — Sun, 01 Dec 2019 23:00:00 +0000

[highlight_box title= »Biographie » text= »Après six ans au sein du groupe Rexam, Éric Soubeiran a rejoint en 2010 Danone pour lancer en Inde une activité « base de la pyramide » proposant un yaourt à haute valeur nutritionnelle pour les enfants. Il devient ensuite responsable de la stratégie marque d’Activia et Taillefine en France, puis Directeur des approvisionnement lait de l’entreprise en Europe. Depuis un an, il est Vice-président pour la Nature et Directeur du Fonds Danone pour l’Ecosystème. » img= »https://business-digest.eu:443/wp-content/uploads/2019/11/1575043415-abc730876b265a33a749e02a77ef211f.jpg »]

L’idée centrale ? Le système économique peut et doit servir les intérêts du plus grand nombre. « Le profit ne peut pas être le seul critère d’évaluation de la performance des entreprises. Celles-ci ont un travail à faire pour définir leur utilité, leur mission. » Ce qui suppose de nourrir une solide vision à long terme.

Décliner concrètement une stratégie durable

En tant que Vice-président pour la Nature, Éric a contribué à définir la stratégie durable de l’entreprise autour de quatre piliers : le combat contre le réchauffement climatique, l’agriculture durable, l’économie circulaire et la protection des ressources en eau. Pour décliner concrètement cette vision durable « Il faut d’abord s’assurer que ses objectifs fixés sont cohérents avec les leviers d’action dont dispose l’entreprise. » Les achats de Danone représentent entre 14 et 16 milliards d’euros chaque année : « C’est donc en amont, dans nos relations avec les agriculteurs et nos fournisseurs que nous pouvons avoir le plus d’impact. Depuis quatre ans, nous avons revu nos activités en fonction de nos cycles d’approvisionnement stratégiques (le lait, l’eau, les emballages). Nous gérons chaque ressource de manière circulaire, à 360°. » Autre élément clé pour la mise en œuvre d’une telle stratégie : « Ses objectifs doivent être pleinement intégrés dans le mode de gouvernance de l’entreprise. Chez Danone, ils sont discutés dans un cycle de planning stratégique et sont relayés au sein du conseil d’administration. Nos cadres sont évalués sur des critères tels que l’empreinte carbone et l’impact social. »

Prendre en compte tous les maillons de la chaîne

En 2012-2013, le marché du lait, auparavant très encadré en volumes et en prix, a été libéralisé, provoquant une crise. Le mode de rémunération du lait a été débattu. Danone a revu ses pratiques en décidant de payer les producteurs laitiers en fonction des coûts de production, en plus desquels était négociée une marge, afin de stabiliser leurs revenus. « Nous avons pu, dès lors, discuter avec eux de leurs conditions de production : leur recommander de cultiver du soja plutôt que d’en importer, par exemple, ou de changer la rotation de leurs cultures. » Une telle approche a permis de repenser l’ensemble de la chaîne du lait de manière intégrée, de l’approvisionnement en alimentation animale à l’impact environnemental en passant par les achats. Au niveau des emballages, Danone travaille avec d’autres entreprises du secteur agroalimentaire afin de mettre en place un système de consigne de bouteilles et une filière de recyclage.

Extrait de Business Digest N°301, Novembre 2019

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Sanofi conjugue leadership et vulnérabilité pour une performance durable

Françoise Tollet — Wed, 27 Nov 2019 23:00:00 +0000

Guillaume Leroy est président de Sanofi France depuis 2017. Il a rejoint Sanofi Pasteur dès sa sortie de l’ESCP Europe il y a 26 ans et a occupé depuis diverses fonctions au sein du Groupe, en France et à l’étranger.

Dans les entreprises, la « gestion » du handicap et plus généralement des vulnérabilités demeure majoritairement lue sous les angles du cadre réglementaire, de l’obligation morale et d’une diversité compassionnelle. La prise en charge y prévaut sur la prise en compte, les manques à palier éclipsent les potentiels à valoriser. Mais ici et là des voix s’élèvent pour proposer un autre regard où les particularités individuelles seraient avant tout perçues comme des richesses, des leviers de leadership et in fine des composantes d’une performance durable. « Ces dernières années au sein de Sanofi, nous avons mis en place de nombreuses initiatives en matière de handicap et de vulnérabilités, résume Guillaume Leroy. Cependant notre réponse à ces questions complexes est surtout organisationnelle. C’est un bon point de départ… Mais je suis persuadé que nous passons à côté de ressources insoupçonnées qui pourraient profiter au leadership et à la performance. »

Un cas qui n’a rien d’isolé. En effet, dans de très nombreuses organisations les a priori ont la vie dure, comme en témoigne le dernier baromètre Kantar Emploi, handicap et prévention en entreprise mené auprès de 240 dirigeants et DRH. Si les entreprises interrogées identifient de nombreux avantages à mettre en œuvre une politique handicap, les bénéfices s’expriment surtout en termes de solidarité, de fierté des salariés et de réputation. Seul un répondant sur 4 estime que la politique handicap peut avoir un impact positif sur la performance de l’entreprise, tandis que 1 sur 10 n’y voit aucun bénéfice.

Donner la parole à ceux qui ne sont pas toujours écoutés

Sanofi France a décidé, au printemps dernier, de lancer une grande enquête immersive en donnant la parole à une dizaine de collaborateurs aux profils variés. Certains sont porteurs d’un handicap, visible ou invisible ; d’autres ont traversé une maladie ou un burn out ; d’autres encore sont amenés à manager des personnes en situation de fragilité ; enfin certains ont simplement choisi de contribuer à faire changer les regards et les pratiques.

Interrogés sur leur perception du regard porté sur le handicap, la maladie ou le burn out, tous partagent un constat identique : celui de la persistance d’un sentiment d’incompréhension. Ils évoquent pour certains le refus de porter leur vulnérabilité comme un « bagage » qui change le regard des autres et freine leur épanouissement professionnel. « Parallèlement, ceux qui les côtoient voient avant tout en eux des sources d’inspiration, incarnant des valeurs de courage, de résilience, d’efficience, d’ouverture ou encore d’innovation, ajoute Guillaume Leroy. À leur contact nous accédons à une nouvelle vision des choses, qui nous enrichit personnellement et qui ne peut qu’être bénéfique à l’entreprise dans son ensemble. Forts de ces constats, nous pensons aujourd’hui nécessaire de rapprocher les réflexions sur les vulnérabilités et sur le leadership pour donner un environnement qui soit bénéfique à la fois aux hommes et aux femmes de Sanofi, à la société dans son ensemble, mais aussi à une entreprise dont la raison d’être est de « donner  toute sa force à la vie. Je souhaite que le fait de travailler avec des personnes en situation de vulnérabilité ne soit pas vécu comme une « perte de chance » pour les équipes ou les managers, mais comme une opportunité d’inspiration, de créativité et de cohésion pour tout le corps social de Sanofi. »

Un premier « agir ensemble »…

Cette ambition ne peut prendre corps sans que l’entreprise se mette en mouvement pour accueillir les différentes formes de vulnérabilité dans toutes leurs spécificités. En la matière un premier pas a été franchi avec la démarche Cancer & Travail – Agir ensemble lancée en 2017 par des collaborateurs touchés directement ou indirectement par le cancer dans le cadre d’une démarche scientifique rigoureuse accompagnée par l’Université des Patients. Inédit par son envergure comme par son interdisciplinarité, ce programme a donné naissance à des antennes déployées dans les 34 sites du groupe en France.

Extrait de Business Digest N°301, Novembre 2019

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Repérer et exploiter les points d’inflexion : l’avis de 3 dirigeants

Françoise Tollet — Tue, 05 Nov 2019 23:00:00 +0000

Sanjay Purohit : ce que le terrain vous enseigne

D’après une interview de Sanjay  Purohit, Chief Curator chez Societal  Platform et ancien président du board d’Infosys  Consulting (septembre 2019).

« Quel que soit système observé, vous remarquerez que les premiers signes d’un changement sont toujours perçus à la périphérie, » déclare Sanjay  Purohit. Au cours de ses 16  années chez Infosys, il a mis un point d’honneur à bouger, à échanger avec les clients, à étudier les habitudes d’achat et à garder un œil sur ce que faisait la concurrence.

Sa mission était de préparer les dirigeants à faire les bons choix ; au-delà de toute simulation, il lui était tout aussi crucial de garder le contact avec les forces de ventes et les équipes de consultants sur le terrain, parce que « c’est là que sont perçus les premiers signaux ». Combiner les sources, permet de réaliser des prédictions rigoureusement ciblées : « Car le diable est dans les détails, » rappelle-t-il.

Depuis  2016, Sanjay  Purohit s’implique dans un ambitieux projet destiné à améliorer le système éducatif indien. Il a su repérer de multiples signaux pour lancer une plateforme numérique modulaire de façon souple et évolutive, solution cruciale pour une nation comportant plus de 1,5 million d’établissements scolaires. Quels étaient ces signaux ? Créer une telle plateforme était devenu plus facile ; les accès au digital s’amélioraient ; même les novices commençaient à se familiariser avec des services comme YouTube ou WhatsApp ; les capitaux philanthropiques, nécessaires étaient en plein boum ; et les Nations  Unies avaient établi leurs objectifs de développement durable (parmi lesquels la qualité de l’éducation) en 2015. La convergence de ces nombreux facteurs a permis la création de Societal Platform for Education System Leadership en 2017.

« Mais que vous œuvriez pour une entreprise ou une action sociétale, le noyau central de toute capitalisation sur un point d’inflexion est la capacité ddes individus comme de l’organisation à apprendre », conclut Sanjay  Purohit.

Dr. Jonathan  Reichental : apprenez à reconnaître l’étoile montante

D’après une interview de Jonathan  Reichental, fondateur et Ceo de Human  Future, ex-DSI de la ville de Palo  Alto, aux États-Unis, et ex directeur des innovations technologiques chez Pricewaterhouse Coopers (septembre  2019).

Chez PwC, Jonathan  Reichental devait anticiper les points d’inflexion en prédisant quelles technologies émergentes pourraient avoir un impact sur les 150.000 employés de la société, mais aussi sur ses clients, tels que Disney, Lockheed  Martin ou Pepsi.

Il a su identifier plusieurs étoiles montantes, telle une technologie émergente il y a 15 ans, alors appelée « l’informatique sociale ». Facebook venait tout juste d’être fondée et Twitter devait naître deux ans plus tard. « J’ai su que ça aurait un énorme impact, devenant un nouvel écosystème de communication » déclare-t-il. Mais il s’est heurté à un haussement d’épaules général : « Ils n’ont pas compris. » C’est le danger potentiel à être trop avant-gardiste. Il prend cette réaction avec beaucoup de philosophie aujourd’hui ; il reconnaît que les réseaux sociaux ont eu un impact minime sur l’activité principale de l’entreprise ; mais qui sait, PwC est peut–être passé à côté de parts de marchés dans le conseil aux médias !

Aujourd’hui à la tête de Human  Future, il propose à ses clients des conseils en matière de technologie. Quelles questions se pose-t-il pour identifier les signaux trahissant l’émergence d’une étoile montante ? Le monde du capital-risque investit-il dans cette technologie ? De grandes entreprises en ont–elles fait l’acquisition ? Quels sont les efforts de R&D dans ce secteur ? Les journalistes en parlent-ils ? Une valeur commerciale a-t-elle été clairement identifiée ? Est-elle compréhensible ? Est-elle applicable à l’international ? Actuellement, c’est l’informatique quantique qui affole son radar ; il s’inquiète d’ailleurs du danger que cette nouvelle technologie représente pour la sécurité, car décoder des données cryptées serait un jeu d’enfant pour un ordinateur quantique. « Les décideurs d’aujourd’hui devraient-ils se pencher sur cette question ? La réponse est oui, » affirme-t-il , « même si nous n’en sommes qu’à une phase préliminaire et éducationnelle ».

Ryan McManus : identifiez le véritable défi

D’après une interview de Ryan  McManus, CEO et co-fondateur (avec l’auteure de Seeing Around Corners, Rita  McGrath) de techtonic.io (septembre 2019).

Lorsqu’il travaillait pour Accenture, Ryan McManus a repéré un schéma récurrent. « Lorsque nous discutions stratégie avec des dirigeants, ces derniers nous interrogeaient sur la technologie, et quand nous discutions techno avec des dirigeants en technologie, ces derniers nous interrogeaient sur la stratégie des affaires et les business model» raconte-t-il. « J’y ai vu une nouvelle opportunité : créer une activité à l’intersection de ces concepts. » C’était un point d’inflexion : Ryan  McManus a du coup fondé le département de stratégie de transformation numérique d’Accenture, l’un des pionniers du marché. Quelques années plus tard, il observe le pouvoir émergent des business model des plateformes, autre point d’inflexion ; il a eu l’occasion de travailler avec EVRYTHNG, le leader de la plate-forme IoT, pour collaborer plus étroitement avec les ingénieurs et les développeurs, passant d’une entreprise de 400 000 employés à une start-up de 50 personnes.

Extrait de Business Digest N°300, Octobre 2019

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Adventist Health Lodi Memorial La clarté au coeur de la culture

Caroline Schuurman — Wed, 26 Sep 2018 22:00:00 +0000

[highlight_box title= »Biographie » text= »Daniel Wolcott est président et CEO d’Adventist Health Lodi Memorial Hospital depuis août 2015. Il a précédemment été président et CEO du Takoma Regional Hospital au sein d’Adventist Health System, de 2009 à 2015. Il est titulaire d’un MBA en finance et d’un Bachelor of Arts en Marketing. » img= » »]

Avec ses équipes Daniel Wolcott s’est attaché à « implanter la clarté dans l’ADN de l’hôpital » dès sa nomination à la tête de l’Adventist Health Lodi Memorial, il y a 3 ans. Alors que l’ambiguïté est souvent tolérée voire encouragée dans de nombreuses organisations, Daniel Wolcott témoigne a contrario des motivations qui ont conduit l’hôpital à adopter une position aussi forte en matière de clarté et comment les résultats ont suivi.

L’incertitude rend-elle plus tolérant à l’ambiguïté… ou non ?

Pour Daniel Wolcott, l’ambiguïté, bien que séduisante en apparence, n’est pas un outil pertinent pour diriger. L’incertitude externe est justement ce qui le conforte dans sa détermination à créer autant de clarté que possible au sein de son hôpital.
« Les inconnues de nos environnements politique, naturel et technique, nous obligent à faire face à une ambiguïté importante issue de facteurs externes. Nous devons tolérer cette incertitude », explique-t-il. « Toutes ces inconnues exogènes nous amènent à tolérer en interne l’ambiguïté alors que nous pourrions avoir plus de clarté. C’est parce que notre environnement externe génère autant d’ambiguïté que je dois créer le plus de clarté possible en interne. Je considère qu’il s’agit de l’une de mes attributions principales ». « Qu’il s’agisse de clarté granulaire dans la salle d’opération aujourd’hui, ou d’orientation stratégique de l’entreprise pour les 3 prochaines années, nous avons besoin de clarifier nos problèmes, nos solutions, et les responsabilités de chacun ».

La clarté pour dynamiser la performance financière…

Son rôle amène Daniel Wolcott à être clair quant aux objectifs financiers de l’hôpital à court, moyen et long terme. « La rentabilité d’une organisation à but non lucratif peut-être discutable ; les équipes peuvent par exemple se demander « pourquoi sommes-nous à ce point focalisés sur l’argent ? Ne devrions-nous pas plutôt nous concentrer sur les patients ? Etc. » Apporter plus de clarté est essentielle pour les aider à comprendre que la rentabilité est ce qui nous permet de réinvestir dans l’hôpital et dans notre communauté », explique- t-il. « La clarification de la vision autour de la rentabilité est une source de motivation pour les équipes. Elle les aide à se développer et à mieux utiliser leurs ressources ».

Extrait de Business Digest N°289,septembre 2018

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Accompagner la transformation par le storytelling

Caroline Schuurman — Wed, 27 Jun 2018 22:00:00 +0000

[highlight_box title= »Biographie » text= »Giada Di Stefano est professeure associée de stratégie et politique d’entreprise à HEC Paris. Elle a également obtenu un doctorat à l’université Bocconi de Milan. Dans le cadre de ses recherches, elle étudie à quel moment et pour quelles raisons les entreprises effectuent des transferts de connaissances leur permettant de maintenir leur avantage concurrentiel. Elle s’intéresse aussi au rôle joué par la réflexion en entreprise, et à la manière dont elle peut accroître la productivité et la motivation des collaborateurs. » img= »https://business-digest.eu:443/wp-content/uploads/2018/06/BD287-GiadaDiStefano.jpg »]

Toutes les entreprises ont une histoire. Pour certaines, c’est un chemin tout tracé depuis la start-up jusqu’à la multinationale ; pour d’autres, le parcours est plus sinueux. Mais ne pas prendre le temps de réfléchir à l’histoire de son entreprise est une grave négligence ; les histoires sont en effet toujours l’occasion de réfléchir et d’apprendre, et la façon de les raconter peut avoir une grande influence sur votre environnement face au changement. « La communication narrative peut être utilisée comme un outil pédagogique au service de la performance », explique Giada Di Stefano, professeure associée à HEC Paris, qui avec sa co-auteure Elena Dapiaz, a publié un article de recherche en 2018 sur l’utilisation de la narration de 1979 à 2010 par la maison italienne Alessi. « Le storytelling contribue à réussir une transformation, en impliquant tout le monde et en suscitant un vrai enthousiasme autour du changement. »

Alessi, ou l’art du storytelling maîtrisé à la perfection

Alessi, entreprise italienne spécialisée dans les ustensiles et accessoires de cuisine, est un parfait exemple de l’utilisation du storytelling pour accompagner une transformation stratégique. Entre 1979 et 2010, Alberto Alessi, son PDG, a ainsi maîtrisé l’art de la communication narrative pour repositionner l’entreprise. Ce fabricant de couverts en acier pour les bars et les restaurants est aujourd’hui un grand nom du design industriel, célèbre dans le monde entier. Certains de ses objets emblématiques sont même devenus des œuvres d’art et ont été exposés dans des musées. L’entreprise a raconté cette incroyable évolution dans plus de 30 livres – rédigés par Alberto Alessi lui-même et ses collaborateurs – partagés avec toutes les parties prenantes d’Alessi, notamment aux collaborateurs, clients, revendeurs et aux visiteurs des expositions Alessi. Que ce soit en interne ou en externe, ces ouvrages ont eu une véritable in uence sur la perception de la trajectoire d’Alessi. Pour Giada Di Stefano et sa co-chercheuse de l’Imperial College London, Elena Dalpiaz, les livres d’Alessi montrent très bien l’impact que peut avoir le storytelling pour illustrer ce que fait l’entreprise.

Trois techniques narratives à l’efficacité prouvée

Les deux chercheuses ont étudié les thèmes abordés par Alessi et les techniques narratives employées, pour mieux comprendre comment les histoires de l’entreprise étaient utilisées et comment elles avaient évolué au fil du temps. Même si les livres ont été produits sur une période de plus de trente ans, par différents auteurs et avec des objectifs différents, le récit garde une certaine cohérence. « L’histoire d’Alessi est comme un tissu qui aurait été fabriqué en entrelaçant différents types de fils », décrit Giada Di Stefano. « Nous avons identifié trois techniques narratives qui ont permis à l’entreprise de créer ce tissu unique en racontant de façon cohérente la réussite de sa transformation. »
– « La commémoration » : pour créer une vision et une mémoire communes en mettant en avant des périodes, des personnes et des évènements clés de la transformation de l’entreprise.

Extrait de Business Digest N°287, juin 2018

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Comment Airbus développe des profils hybrides

Caroline Schuurman — Tue, 10 Apr 2018 22:00:00 +0000

[highlight_box title= »Biographie » text= »Jane Basson, Directrice de cabinet rattachée au PDG, Airbus Group, (février 2018) Jane Basson a rejoint Airbus en 2000 comme responsable éditoriale aux relations avec les médias. Elle gère ensuite les communications en tant que directrice éditoriale puis devient vice-présidente de la communication interne. En 2012, elle endosse la fonction de responsable du développement du leadership et du changement culturel jusqu’en mai 2016 où elle prend son poste actuel. » img= »https://business-digest.eu:443/wp-content/uploads/2018/03/Besson.jpg »]

Jane Basson, directrice de cabinet rattachée au PDG chez Airbus Group, est elle-même un profil hybride ? Pourquoi et comment a-t-elle développé une telle polyvalence ? Elle avoue que ce ne fut pas un choix stratégique : elle a toujours eu de multiples sources d’intérêts. « Cela ne me convient pas d’être confinée dans une case ; la nouveauté m’a toujours attirée et j’aime apprendre. J’ai étudié l’anglais et la philosophie à l’université, puis le métier d’infirmière et l’arabe, le journalisme et le droit. Et, dans ma carrière, j’ai développé des compétences clés en communication avant de passer au développement du leadership. » Même s’il n’est pas le fruit d’une stratégie consciente, son profil hybride est de plus en plus demandé aujourd’hui dans tous les secteurs d’activité et, confirme-t-elle, dans le domaine de l’ingénierie aérospatiale qu’elle a choisi : « les compétences transversales n’étaient pas aussi appréciées il y a 15 ans. Aujourd’hui, la capacité de passer d’une fonction à une autre, d’acquérir de nouvelles compétences et de voir des connexions que d’autres pourraient manquer a de plus en plus de valeur, en grande partie en raison de la turbulence associée aux nouvelles technologies.»

Une polyvalence qui prend de la valeur (avec le digital)

« À l’échelle de notre entreprise, les comportements de leadership que nous recherchons et la manière d’identifier les talents ont énormément évolué. Lors des évaluations, nous ne nous contentons plus de l’expérience ou du sens des affaires ; nous évaluons aussi la capacité à étendre et utiliser ses réseaux et à comprendre la stratégie globale du Groupe. Par exemple, les ingénieurs n’ont plus à se préoccuper de la sécurité, du coût et de la facilité de fabrication de la micro-pièce qu’ils sont en train de développer : ils doivent aussi voir la situation dans son ensemble.» La vitesse des transformations dans le domaine de l’ingénierie aérospatiale est directement liée à celle des évolutions technologiques. Et celles-ci ne cessent d’accélérer. « Les performances passées ne préjugent plus de la réussite future. Ce que vous êtes compte maintenant beaucoup plus que ce que vous faites. Nous avons besoin de gens qui peuvent se réorienter et acquérir de nouvelles compétences. Nous avons aussi besoin de talents qui comprennent l’importance des réseaux pour faire avancer les choses à l’ère numérique. »

La mobilité comme solution pour développer des profils hybrides

Une initiative en faveur d’une plus grande mobilité interne, en particulier au niveau international, a été mise ne place dans le groupe pour développer ce nouveau profil de talents hybrides. « Nous avons besoin de profils polyvalents. Il est important de s’imprégner de cultures, d’équipes et de modes de pensée différents pour développer ces compétences hybrides, en résolution de problèmes comme pour bâtir des réseaux plus solides.

Extrait de Business Digest N°284, mars 2018

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interview - Business-Digest

Et si vous discutiez l’indiscutable ?

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La « CEO des gens »

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Extrait de Business Digest N°303, Février 2020

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Danone : créer de la valeur sans perdre de vue l’horizon

Décliner concrètement une stratégie durable

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Extrait de Business Digest N°301, Novembre 2019

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Extrait de Business Digest N°301, Novembre 2019

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Repérer et exploiter les points d’inflexion : l’avis de 3 dirigeants

Sanjay Purohit : ce que le terrain vous enseigne

Dr. Jonathan Reichental : apprenez à reconnaître l’étoile montante

Ryan McManus : identifiez le véritable défi

Extrait de Business Digest N°300, Octobre 2019

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Adventist Health Lodi Memorial La clarté au coeur de la culture

L’incertitude rend-elle plus tolérant à l’ambiguïté… ou non ?

La clarté pour dynamiser la performance financière…

Extrait de Business Digest N°289,septembre 2018

Accompagner la transformation par le storytelling

Alessi, ou l’art du storytelling maîtrisé à la perfection

Trois techniques narratives à l’efficacité prouvée

Extrait de Business Digest N°287, juin 2018

Comment Airbus développe des profils hybrides

Une polyvalence qui prend de la valeur (avec le digital)

La mobilité comme solution pour développer des profils hybrides

Extrait de Business Digest N°284, mars 2018

La « CEO des gens »

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