Pourquoi alors est-ce si mal vu de parler de « compatibilité culturelle » ?

En raison de de 4 mauvaises idées reçues que Hofmans et Judge ont décortiqué : 

Idée reçue #1 :  la culture est un « nice to have » mais en rien une nécessité ; pour ceux qui pensent que seule la compétence joue dans un recrutement… 

Idée reçue #2:  recruter en fonction de cette compatibilité nuit à la diversité … Alors là, ce serait confondre les valeurs d’une personne et ses caractéristiques de genre, d’ethnicité, de nationalité etc… 

Idée reçue #3  :  recruter en fonction de cette compatibilité nuit à l’innovation. Pourquoi des gens divers, pensant différemment ne partageraient-ils pas les mêmes valeurs ?  

Idée reçue #4  :  recruter en fonction de cette compatibilité est un art, non une science. Se baser uniquement sur son intuition pour décider amène des biais tel que recruter « semblable à moi » plutôt que « aligné avec la culture de l’organisation ». Donc un tel recrutement ne peut s’improviser sans mesure appropriée. En clair, ce n’est en rien une fantaisie  

De Joeri Hofmans et Thimothy A. Judge, “ Hiring for Culture Fit Doesn’t Have to Undermine Diversity” HBSP,  septembre 2019  

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Les dessous d’une union

Les deux entités sont complémentaires. Elles sont implantées sur deux marchés voisins. ULT détient des financements et des technologies de pointe. Elle compte dans ses rangs
des programmateurs et des commerciaux dynamiques. WebCT est bien implantée dans le milieu universitaire. Elle s’appuie sur le sa- voir-faire d’enseignants chevronnés et a déjà séduit de nombreux étudiants. Carol Vallone décide donc d’acheter WebCT pour créer des synergies et accélérer le développement de l’entreprise. La fusion a, sur le papier, tout le potentiel qu’offre la diversité des profils, expertises et expériences des deux équipes. Mais elle présente aussi tous les risques associés à l’intégration de deux groupes de travail qui divergent tant dans leurs logiques que dans leurs dynamiques de travail.

Des équipes aux antipodes

De fait, la lune de miel est de courte durée. Les cultures des deux bureaux de la nouvelle
entité sont diamétralement opposées. Les collaborateurs d’ULT, ambitieux, créatifs et impatients n’apprécient pas de devoir adopter le nom et la plateforme de développement de WebCT. Ils craignent que l’éthique non lucrative et la culture académique de leurs nouveaux coéquipiers freinent leurs percées et découragent l’innovation. De leur côté, les collaborateurs de WebCT, issus du mi- lieu universitaire, se montrent prudents et méfiants. Ils ont le sentiment d’avoir été rachetés par des requins, qui vont les obliger à travailler pour enrichir leurs actionnaires et les détourner de leur activité d’enseignement à distance. L’antagonisme est évident, immédiatement perceptible. Dès les premiers contacts, les deux camps s’observent en chiens de faïence.

Briser la glace

Extrait de Business Digest N°293, Février

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BIOGRAPHIE

Joseph Lentine a rejoint DENCAP Dental Plans en mai 2006 comme vice-président exécutif et est devenu le président en janvier 2010. Précédemment, il a travaillé pendant 20 ans chez
General Motors.

Joseph Lentine s’investit personnellement pour implanter une culture de la diversité et de l’inclusion chez DENCAP Dental plans. Au-delà des bienfaits de la créativité et de l’innovation, il y voit surtout un intérêt du côté du service clients. « La population de la ville de Détroit est très variée. Il est important que nos employés comprennent et représentent les différentes communautés auxquelles nous nous adressons ».

Mais surtout, les valeurs personnelles de Joseph Lentine ne sont pas étrangères à cette conviction. Au cours des années passées à Détroit, où il a grandi et travaillé, il a été témoin de discriminations envers des minorités, sous des formes plus ou moins manifestes. Ces expériences ont contribué à forger sa personnalité et lui ont donné la volonté de diriger son entreprise de sorte à ce que tous les employés se sentent « vus et entendus ». Aux programmes ad hoc, Joseph Lentine préfère promouvoir la diversité et l’inclusion à travers un style de leadership et de management centré sur l’humain.

Quels sont les obstacles ? Des programmes de diversité sans substance

Joseph n’est pas encore parvenu à développer beaucoup de programmes dédiés à la diversité et à l’inclusion chez DENCAP. De son expérience de plus de 20 ans chez General Motors, il sait à quel point il est difficile de mettre en oeuvre des programmes qui ont un réel impact. « Chez General Motors, nous investissions beaucoup, chaque année, dans la formation à la diversité. Le simple fait de parler de comportements inclusifs n’évoque pas grand chose pour la plupart des gens. Pour sensibiliser les esprits, encore faut-il faire en sorte que le sujet soit concret ». « Il y a un an et demi, nous avons réuni tous les employés et avons constitué 4 groupes afin de dialoguer, une heure durant, sur la diversité et l’inclusion. J’ai fait passer mon message : je ne tolère que l’inclusion », déclare Joseph Lentine. « Je ne savais pas très bien comment mener un tel sujet mais ce dont je suis le plus fier, c’est d’avoir conçu moi-même ce programme de formation, en tant que président. Ce sujet doit venir du sommet de l’entreprise, c’est très important. D’expérience, je sais qu’il est rare de voir des leaders de haut niveau s’impliquer personnellement dans ce domaine ».

Pour Joseph Lentine, son équipe de managers doit progresser sur le sujet. « Chez DENCAP, la formation à la diversité – même si je ne suis pas certain de vouloir l’intituler ainsi – est un processus en cours. Mon objectif est de mettre en oeuvre une nouvelle initiative pour la fin du premier trimestre 2019 ».

À l’origine de la diversité et de l’inclusion : un leadership centré sur l’humain

Extrait de Business Digest N°291, Novembre 2018

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