Différentes données et indicateurs peuvent être utilisés pour mesurer le succès ou l’échec des politiques de sponsorship. Voici quelques exemples de mesure d’impact du sponsorship, à vous de définir ceux qui vous conviennent :

1. Taux de rétention : mesurer le pourcentage d’employés parrainés qui restent dans l’entreprise sur une période donnée ;
2. Évaluation des compétences : comparer les compétences des employés parrainés avant et après leur participation au programme de sponsorship ;
3. Taux de promotion : analyser le nombre d’employés parrainés qui sont promus à des postes de niveau supérieur ;
4. Feedback des parrainés : collecter des commentaires et des évaluations des employés parrainés sur leur expérience de sponsorship fournit des informations précieuses sur l’efficacité du programme et son impact sur leur développement.
5. Mesure de la diversité : examiner la diversité des parrainés en termes de genre, d’origine ethnique, etc., aide à évaluer si le programme de sponsorship favorise la diversité et l’inclusion au sein de l’organisation.
6. Suivi des objectifs individuels : vérifier dans quelle mesure les parrainés atteignent les objectifs de développement individuels établis en collaboration avec leur sponsor.

Enquêtes, évaluations de performance, entretiens individuels, indicateurs de gestion RH, etc. Tous les moyens de mesure sont bons sous réserve de bien définir des métriques spécifiques en fonction des objectifs et des attentes du programme de sponsorship, pour en mesurer de manière appropriée son succès ou son échec.

CONNEXION

Se souvenir de moi

Mot de passe oublié ?

Connexion

ABONNEZ-VOUS
À LA PUBLICATION

Voir les formules d’abonnement

L’article Data, SWOT et sponsorship est apparu en premier sur Business-Digest.

Avant de parler de décroissance, encore faut-il bien cerner ce qui se cache derrière le concept de croissance économique. Le Larousse la définit comme « l’augmentation soutenue, sur une longue période, de la production de biens et services dans un pays », précisant qu’elle se mesure depuis plusieurs décennies par le taux de croissance du PIB. Or, cet indicateur a été mis au point dans un but précis à la fin de la crise de 1929 : offrir une représentation simplifiée de la situation économique pour évaluer les effets des mesures de redressement. Sa calculatrice est très basique, elle ne dispose que de la touche « + » et se contente d’additionner les valeurs ajoutées de tout ce qui se vend, peu importe que les produits et services concernés soient désirables ou non.

De plus, le PIB ne comptabilise pas certaines formes de richesses, à commencer par celles de la nature et des activités humaines non-monétarisées. Simon Kuznets, l’inventeur du PIB, connaissait ces limites, il fut le premier à dire que le PIB ne permettait pas de mesurer le bien-être et le succès d’un pays en général et qu’il ne devrait pas servir de guide aux décisions politiques…

Las, il n’a pas été écouté et 90 ans après sa création, le PIB est devenu une obsession pour la très grande majorité des gouvernants et la croissance est aujourd’hui un mythe intouchable, synonyme de progrès, prospérité, développement, protection, innovation, pouvoir, bonheur…

Son emprise sur notre imaginaire collectif est telle qu’au lieu de considérer les conséquences de notre modèle économique sur la planète, une large part des acteurs continue de s’inquiéter des impacts du réchauffement climatique sur la croissance.

D’après

Ralentir ou périr : l’économie de la décroissance,

Timothée Parrique, éditions du Seuil, 2022 

La croissance est-elle toujours bénéfique ?
En trois mots : Loin de là !  

Les gens vivent-ils mieux, et la société est-elle meilleure, dans les pays ayant le plus gros PIB par habitant, fruit d’une plus forte croissance passée ? Pas toujours. Si dans les pays les plus pauvres il existe une corrélation positive entre la croissance du PIB et un grand nombre de variables (espérance de vie, accès à l’éducation, pauvreté, inégalités de revenus, inégalités entre femmes et hommes, insécurité…), cette corrélation disparaît au-delà d’un seuil, franchi en France depuis les années 70. Le « progrès humain » et le « progrès social » tiennent alors à d’autres déterminants et à d’autres politiques que la richesse économique et la croissance.

Ainsi, contrairement à une croyance répandue, la croissance n’est pas synonyme de prospérité, une notion où cohabitent à la fois la richesse et le bien-être d’une société.

Par ailleurs, la croissance a de nombreux effets secondaires. Ceux sur les écosystèmes sont désormais largement connus : l’économie qui grossit dérègle le climat et épuise les ressources de la planète, approchant dangereusement sur ces deux axes d’un point de non-retour. Mais la croissance a aussi des impacts sur les sociosystèmes : comme les énergies fossiles et les matières premières, le temps humain est une ressource finie, non extensible à l’infini. Au-delà d’un certain point, le développement de la sphère économique se fait au détriment des activités non marchandes (famille, réseaux amicaux, certains loisirs, activités bénévoles, etc.) qui jouent un rôle clé dans le bien-être… De ce point de vue, la croissance peut même se révéler nuisible à la prospérité.

CONNEXION

Se souvenir de moi

Mot de passe oublié ?

Connexion

ABONNEZ-VOUS
À LA PUBLICATION

Voir les formules d’abonnement

L’article Décroître pour prospérer ? est apparu en premier sur Business-Digest.

D’après

Grow the Pie
 d’Alex Edmans, (Cambridge University Press, 2020).

1. Changez d’état d’esprit sur votre potentiel  

Vos compétences ne sont pas innées. Ni figées. Si vous voulez faire prospérer le gâteau pour tous, commencez par reconsidérer votre propre potentiel de croissance. 

• Adoptez – si ce n’est pas déjà le cas – une posture de découverte continue : positive, favorable à l’esprit d’initiative, incitant à repousser les limites.
• Acceptez la nécessité d’expérimenter et de prendre des risques, indispensable pour vous développer et … changer.
• Soyez prêt à faire des erreurs : le succès ne se définit pas comme l’absence d’échec, mais comme la capacité à sortir de sa zone de confort pour s’améliorer – ce qui implique des ratés.
• Apprenez à « penser comme une boite noire » : admettez vos erreurs, assumez-en la responsabilité – plutôt que les imputer à des causes extérieures – et analysez-les après coup pour en tirer les leçons.
• Construisez votre avenir autour de ce qui vous fait vibrer, pas sur des calculs ou des plans de carrière « rationnels ». Atour de ces trois questions essentielles :
  • Comment vous voyez-vous dans dix ans ? (Quelle personne aimeriez-vous être, quel serait votre emploi du temps idéal ?).
  • Qu’aimez-vous faire, vraiment, pendant votre temps libre ? (Vos hobbies sont révélateurs de qui vous êtes, de ce qui vous attire vraiment.)
  • Quelles sont vos valeurs non négociables ? (Celles sur lesquelles vous ne transigez pas).

CONNEXION

Se souvenir de moi

Mot de passe oublié ?

Connexion

ABONNEZ-VOUS
À LA PUBLICATION

Voir les formules d’abonnement

L’article 4 trucs à changer pour penser et agir collectif est apparu en premier sur Business-Digest.

Mais la crise sanitaire a encore amplifié les critiques. Or pour Alex Edmans, cette diabolisation est injustifiée : responsabilité sociale et performance financière ne sont pas antinomiques. Vous pouvez à la fois générer des résultats pour votre organisation et de la valeur pour la société, à condition de sortir d’une logique de division et d’affrontement. Lui-même part d’une posture paradoxale, allant à contre-courant des pensées de Friedman ou même de Porter : la RSE va avoir un impact positif sur l’ensemble des individus (et de la société) et donc, in fine, des actionnaires.

L’enjeu est de (ré)apprendre à travailler ensemble au bénéfice de tous, au lieu de laisser chacun chercher à maximiser sa part au détriment de celles des autres. Posture d’autant plus criante en situation de monde post-Covid.

D’après

Grow the Pie
Alex Edmans, (Cambridge University Press, 2020).

Penser solidaire est une logique gagnante (surtout quand on n’y voit rien)  

Créer de la valeur pour tous (collaborateurs, acteurs de la société, actionnaires) est le moyen d’obtenir de meilleurs résultats qu’en vous fixant la croissance de la valeur actionnariale comme seul horizon. De nombreuses études[1] démontrent que placer ses parties prenantes au cœur de son modèle de développement est bien plus rentable à long terme. Le rendement des actions des 100 entreprises classées meilleurs employeurs des États-Unis[2] est supérieur de 2,3 % à 3,8 % par an à la moyenne. Les sociétés en pointe au niveau de la satisfaction client[3] et les firmes éco-efficientes[4], surperforment également.

Certains cherchent toujours à maximiser leurs résultats au détriment de la société : cette logique prédatrice revient à scier la branche sur laquelle ils sont installés. Tel le laboratoire pharmaceutique Turing qui, en 2015, a augmenté de 5500% le prix d’un de ses médicaments bon marché, le Daraprim : son cours de bourse s’est effondré de 10% ; face au tollé, l’entreprise a fait machine arrière.

CONNEXION

Se souvenir de moi

Mot de passe oublié ?

Connexion

ABONNEZ-VOUS
À LA PUBLICATION

Voir les formules d’abonnement

L’article Partager pour croître ? est apparu en premier sur Business-Digest.

A quoi ressemblerait un indicateur hybride ? Un fabricant de boissons suivrait le rapport entre sa rentabilité et la valeur nutritionnelle de ses sodas, ou une entreprise textile serait évaluée sur le rapport entre le prix de vente des vêtements et les conditions de travail des ouvriers.  

Ces indicateurs hybrides sont pertinents dès lors qu’il existe un lien de causalité entre des changements apportés à la performance sociale ou environnementale et les résultats financiers. 

L’article Passez aux indicateurs hybrides ! est apparu en premier sur Business-Digest.

Ce n’est qu’un exemple de contradiction parmi d’autres. Les initiatives en matière de RSE, dont le véritable objet consiste à masquer des manœuvres politiques visant à empêcher tout changement, ne sont pas rares. Le sénateur Sheldon Whitehouse, de Rhode Island, dénonce dans la Harvard Business Review, une hypocrisie comparable de la part d’une compagnie pétrolière et déplore le « double jeu » que jouent ces entreprises : « tenter d’acheter leur crédibilité avec de belles paroles, tout en utilisant la discrétion du lobbying pour écraser toute menace d’action bipartisane ».

[highlight_box title= »Applications pratiques » text= »Les analystes financiers, les organismes de notation et les investisseurs doivent exiger des entreprises qu’elles fassent preuve de transparence en ce qui concerne leurs activités politiques. Les entreprises elles-mêmes doivent aussi s’attendre à ce que ce type d’informations soit de plus en plus attendu. Par conséquent, nous leur recommandons de passer par les trois étapes suivantes : 1) divulguer pleinement votre activité politique, les attentes en matière de transparence devenant la norme; 2) alignez votre activité politique sur vos déclarations publiques et vos efforts en matière de RSE afin de ne pas être attaqué pour hypocrisie ; 3) soutenez les politiques publiques qui permettront au secteur privé de mieux poursuivre les efforts en faveur de la durabilité, à savoir, des politiques qui servent les intérêts de son entreprise à long terme. » button= »LABEL_BOUTON » button_url= »URL_BOUTON » img= »URL_IMAGE« ]

Des avancées insuffisantes … et un environnement qui se dégrade

La RSE, autrefois considérée comme utopique, sans importance ou même subversive, est devenu pratique courante. Les deux tiers des entreprises mondiales du classement Fortune 500 publient à présent des rapports sur la durabilité, et décrivent une grande variété d’activités respectueuses de l’environnement. Alors que nombre d’entre elles déploient des efforts sincères et que leurs initiatives ont contribué à réaliser des progrès significatifs en matière de questions sociales et environnementales, les indicateurs montrent pourtant, que la situation environnementale est au rouge vif.

Et ils sont nombreux ceux qui reprochent à leurs gouvernements leur incapacité à résoudre les grands problèmes de notre époque. Ils sont persuadés que le pouvoir de l’argent et l’influence des entreprises sur la politique sont responsable en grande partie du malaise ambiant. Dans ce climat, les membres de l’Alliance for Research on Corporate Sustainability (Alliance pour la recherche sur le développement durable des entreprises) ont décidé de réunir une équipe d’experts pour rédiger un « manifeste » pour inciter les entreprises à faire des efforts en matière de RSE.

Une Responsabilité Politique des Entreprises, RPE, doit soutenir la RSE

Comme l’indique un article de la MIT Sloan Management Review : « comparées aux efforts déployés par les entreprises pour rendre leurs opérations plus écologiques, les actions politiques telles que le lobbying ou le financement de campagnes publicitaires peuvent avoir un fort impact sur la protection de l’environnement et engendrer des conséquences positives et négatives ».

D’où l’urgence pointée par les auteurs du manifeste, de mettre en action une responsabilité politique d’entreprise (RPE) et pas uniquement une RSE. La RPE est définie comme la divulgation par une entreprise de ses activités politiques et son plaidoyer en faveur de politiques publiques destinées à faire progresser la société sur le plan social et environnemental.

Les entreprises doivent devenir aussi transparentes en matière de politique qu’elles l’ont été pour ce qui concerne le développement durable. Ce n’est que de cette façon que toute hypocrisie et contradiction seront éradiquées et que les citoyens seront protégés des actions invisibles d’intérêts privés. Par ailleurs, en l’absence de transparence les actionnaires sont dupés également, faute de savoir comment les fonds qu’ils investissent sont utilisés. Enfin, l’action politique des entreprises doit être prise en compte par les activistes, les universitaires, les consommateurs et les investisseurs soucieux de la durabilité.

Les actions politiques doivent figurer dans les notations RSE

Les organismes de notation proposent des indicateurs en matière de RSE qui permettent d’éclairer les investisseurs. Dans les faits, les fonds d’investissement socialement responsables ont contribué à changer les habitudes de reporting des entreprises. Or, les indicateurs utilisés ne tiennent généralement pas compte de l’action politique des entreprises.

Il serait donc temps, selon le collectif, de modifier ces paramètres afin d’être en mesure d’évaluer les entreprises, de façon critique, en fonction de leur impact sur la durabilité de leurs positions en matière de politique publique. Les services de notation RSE et les fonds d’investissement éthiques devraient exiger des entreprises ce type d’informations et inclure une évaluation de l’activité politique des entreprises dans leurs évaluations.

Quand la RPE répond aux attentes de la génération Y

Les entreprises ont tout intérêt à révéler leurs activités politiques : la demande de transparence deviendra plus forte à mesure que la génération Y gagnera en influence. Ces individus ont grandi dans l’attente d’une transparence radicale tant pour ce qui concerne les produits qu’ils achètent que les entreprises pour lesquelles ils travaillent. Ignorer ces attentes serait prendre de gros risques pour demain.

Sans être le remède à tous les maux, le collectif soutient que la création de nouvelles normes de responsabilité politique des entreprises, couplée à une transparence radicale autour leurs actions, constitue une étape indispensable vers une responsabilité véritable.

[highlight_box title= »Business Digest, partenaire d’HEC Paris » text= »Depuis plus de 10 ans Business Digest accompagne la valorisation de la recherche à HEC Paris.
Les travaux de recherche réalisés au sein des écoles de management sont généralement méconnus du monde professionnel. Ils jouent pourtant un rôle fondamental dans l’avancée des pratiques en entreprise. Pour réconcilier recherche et entreprises, HEC Paris fait appel à Business Digest depuis 2008 pour que nous mettions notre expertise éditoriale, de synthèse et de compréhension des sciences économiques et de gestion au service de la valorisation de la recherche.

Objectif : donner de la visibilité aux travaux scientifiques publiés par les enseignants-chercheurs d’HEC Paris en les rendant accessibles à un public peu familier avec les codes académiques (jargon, modélisation…).

Depuis sa création, Knowledge@HEC a publié près de 200 articles valorisant les travaux académiques d’enseignants-chercheurs d’HEC Paris.

Pour en savoir plus sur la recherche à HEC Paris, retrouvez tous les articles publiés sur le site Knowledge@HEC.
Et, pour en savoir plus sur Business Digest, n’hésitez pas à nous contacter à : contact@business-digest.fr » button= »LABEL_BOUTON » button_url= »URL_BOUTON » img= » »]

D’après une entrevue avec Magali A. Delmas et son article « La RSE a besoin de la RPE : durabilité et politique des entreprises » (CSR Needs CPR : Corporate Sustainability and Politics, California Management Review, juin 2018), co-écrit avec Thomas P. Lyon, John W. Maxwell, Pratima Bansal, Mireille Chiroleu-Assouline, Patricia Crifo, Rodolphe Durand, Jean-Pascal Gond, Andrew King, Michael Lenox, Michael Toffel, David Vogel, and Frank Wijen. Publié dans Knowledge@HEC,2019.

L’article Joindre le geste à la parole <br>ou comment être cohérent <br>en matière de RSE est apparu en premier sur Business-Digest.

Fondée il y a plus d’un siècle, Geisinger Health System est une organisation de santé américaine basée en Pennsylvanie. Gérant treize hôpitaux, deux centres de recherche, elle emploie 32 000 collaborateurs dont 1 800 médecins et opère pour une population de trois millions personnes de l’état et des états limitrophes – incluant nombre d’habitants de zones rurales et / ou pauvres. Sa société d’assurances, Geisinger Health Plan, offre différentes options de couverture santé à plus de 600 000 adhérents. Réputée pour combiner souci des patients et maîtrise des coûts, Geisinger Health System, fait figure de modèle aux États-Unis. Ses innovations en matière de soins s’appuient sur une utilisation poussée des données, permettant de coordonner le parcours des patients et assurés tout au long de sa chaine de santé, des consultations des médecins à la couverture des dépenses en passant par la prise en charge hospitalière.

Piloter le parcours des patients

Pour faciliter le suivi des malades, Geisinger a été précurseur dans la mise en place d’un système de dossiers médicaux électroniques. L’organisation y a investi plus de 100 millions de dollars dès 1995. Ce système, documenté par les différents acteurs de Geisinger, per- met de partager et transmettre rapidement
les informations clés sur les bénéficiaires des soins. Le but : avoir une vision globale de leur état de santé afin de mettre en place les traitements et protocoles les plus efficaces. « Notre mission est de fournir une haute qualité de soins à des coûts compétitifs » explique Kurt Wrobel. « Les données dont nous disposons nous aident à atteindre ces objectifs. Elles éclairent et guident notre prise de décision, nous permettant d’ajuster les soins proposés aux différents profils d’assurés, pour améliorer leur prise en charge. Consulter l’historique de santé du dossier médical nous permet par exemple d’identifier les personnes qui ont besoin de recevoir des services supplémentaires, telle qu’une aide médicale à domicile. » La santé de chaque nouveau patient est évaluée. Pour ceux à haut risque, Geisinger Health Plan emploie des « nurse case-managers », infirmières chargées de piloter leur parcours santé. Elles fournissent des explications aux patients et à leur entourage pour leur apprendre à mieux gérer leur maladie, assurent un suivi régulier de leur état, coordonnent les actions des différents spécialistes afin d’éviter les complications menant à des aggravations de leur état ou à des réhospitalisations d’urgence. Une stratégie d’anticipation qui limite les récidives, améliore la vie des patients… et réduit les coûts.

Une mission d’amélioration de la qualité des soins

Extrait de Business Digest N°295, Avril

CONNEXION

Se souvenir de moi

Mot de passe oublié ?

Connexion

ABONNEZ-VOUS
À LA PUBLICATION

Voir les formules d’abonnement

L’article Mettre les données au service du client est apparu en premier sur Business-Digest.

Les chiffres, nouvelle grille de lecture du monde ?

Selon Jerry Muller, plusieurs facteurs ont contribué à partir des années 60 à l’essor du « tout chiffres » qui triomphe aujourd’hui. À l’origine de la tendance, la perte de confiance dans l’expérience et le jugement des experts, considérés comme peu fiables, comparés aux données mesurables, créditées de la rigueur et de l’objectivité scientifique. Les chiffres sont devenus synonymes de transparence, d’exactitude et d’efficience. Les nouvelles générations de managers, généralistes et mobiles, se sont dès lors appuyées sur les indicateurs comme une grille universelle, facile à appréhender, faisant autorité dans toutes les organisations. D’autant que la mesure est apparue comme la condition sine qua none de l’amélioration des performances : « Ce que vous pouvez mesurer, vous pouvez le contrôler » résume l’auteur et spécialiste du management Tom Parker. Dans cette optique, le recours aux indicateurs permet d’assurer le suivi des projets en cours, de motiver et responsabiliser les équipes et d’arbitrer les choix dans une optique de réduction des coûts.Les chiffres font aussi figure de boussoles qui aident à prendre des décisions rapides et (apparemment) rationnelles dans un contexte volatil et incertain. Les progrès technologiques ont accompagné et amplifié ce phénomène de quantification généralisée. Le développement de la techno a généralisé la manipulation des chiffres à grande échelle. Aujourd’hui le Big Data, l’intelligence artificielle et les objets intelligents ouvrent des perspectives infinies d’utilisation des masses de données disponibles.

Prendre garde aux failles de la mesure

Extrait de Business Digest N°295, Avril

CONNEXION

Se souvenir de moi

Mot de passe oublié ?

Connexion

ABONNEZ-VOUS
À LA PUBLICATION

Voir les formules d’abonnement

L’article Sortir de la tyrannie des chiffres est apparu en premier sur Business-Digest.