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• Par conformisme social : vous avez, comme tout être humain, besoin de sentir que vous appartenez à un groupe et que votre existence est reconnue.
• Par recherche d’approbation : l’opinion de ce groupe est importante à vos yeux et vous vous assurez constamment d’avoir un comportement qui soit validé par le collectif.

Ces préoccupations sociales sont légitimes et vous incitent à vous dépasser pour vous conformer aux attentes, que vous imaginez élevées, des autres. Mais elles limitent votre prise de risques et vous limitez vos opportunités de progresser.
Que faire ? Pryor des stratégies concrètes pour apprendre à gérer ces moments inconfortables. Elle vous encourage à changer de perspective, à accepter de faire des erreurs, à répondre à vos propres attentes plutôt qu’à celles des autres et à vous rappeler que chaque situation inconfortable est une opportunité de progression.

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• Établissez votre « trouillomètre » : provoquer la chance nécessite de sortir – raisonnablement – de sa zone de confort, sans perdre ses moyens.

• Prenez différentes sortes de risques : ils peuvent être intellectuels, comme s’attaquer à un problème nouveau pour soi ; sociaux, comme engager la conversation avec un inconnu ou encore émotionnels, comme dire à une personne qu’elle compte pour vous.

• Reconnaissez le caractère collectif de la chance : on a rarement de la chance seul, elle résulte plutôt de l’intervention fructueuse de tiers, qui n’ont pas toujours conscience du rôle qu’ils ont joué. Faites preuve de gratitude, montrez à ces personnes combien elles ont contribué à vous aider.

Vous voilà prêt à devenir un heureux chanceux !

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D’après

Hidden Potential de Adam Grant (Penguin Publishing Group, 2023). 

1 – Oubliez ces idées fausses (le potentiel n’est pas un don définitif) 

Le potentiel, ou la capacité à continuer de progresser, est souvent perçu comme un don inné, distribué en quantités inégales et fixes. Or des études¹ menées sur des artistes, des scientifiques et des sportifs de haut niveau viennent démonter un certain nombre d’idées fausses sur le potentiel et rassurer chacun sur ses capacités. 

• Le potentiel est corrélé au QI. Faux. 
  Une étude menée sur des joueurs d’échecs a montré que le quotient intellectuel des joueurs n’a qu’un très faible impact sur leur niveau de performance². Un QI élevé permet d’apprendre plus rapidement à jouer, mais cet avantage diminue avec le temps. Ce sont bien plutôt la discipline, la détermination et un apprentissage proactif qui permettent d’atteindre les niveaux de maître et de grand maître et, d’une manière générale, de s’améliorer. 

• Le potentiel s’exprime très tôt. Faux  
  Il existe certes de très jeunes prodiges du piano, un Mozart, ou des entrepreneurs qui réussissent à 20 ans. Il existe aussi ce que les Anglo-Saxons appellent les late bloomers. Ces personnes, telles Bach, s’épanouissent sur le tard, une fois qu’elles ont eu l’opportunité de découvrir et de développer leurs talents. Si vous avez peu de chances d’obtenir la médaille Fields au-delà de la quarantaine, il vous reste beaucoup d’autres domaines où exceller ! 

• Le potentiel est un point de départ. Faux. 
  Nous avons tendance à évaluer le potentiel à partir de ce que nous voyons aujourd’hui, à partir des aptitudes déjà visibles. En réalité, ces aptitudes ne présagent en rien des performances futures. Le potentiel réside bien plutôt dans la capacité à continuer de progresser. Il répond davantage à la question « Quelle distance êtes-vous capable de parcourir ? » qu’à la question « Quels sont vos points forts ? »  

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• Faites l’effort de travailler sur trois horizons en même temps : l’horizon immédiat des opérations quotidiennes, l’horizon des futurs plans, ce fameux « après » et enfin l’horizon de la transition entre les deux. Dédiez des équipes différentes à chacun de ces horizons. 
• Ne décidez pas seul, vous risquez de rester sur vos réflexes habituels. Or les pistes de solution se trouvent probablement hors de vos expériences passées. Sollicitez des profils atypiques, des personnes qui ont des approches différentes. Allez chercher à l’extérieur des expertises qui pourraient vous manquer. 
• Acceptez l’inconfort de déléguer davantage et d’accepter l’erreur. C’est le prix à payer pour que vos équipes soient réellement engagées et aient la marge de manœuvre nécessaire pour trouver et appliquer les solutions dont vous avez besoin. 
• Mobilisez tous, et pas seulement une task force : chacun dans l’organisation doit se sentir concerné et incité à mener les actions qui lui semblent pertinentes à son niveau. 

Mais, insistent-ils, ces recommandations sont inutiles si vous ne consacrez pas enfin du temps à tirer les leçons des décisions prises ! 

Pour aller plus loin: “The war on the Coronavirus” de Michael B. Donley, C. Robert Kehler, Eric Olson et Yuval Atsmon (McKinsey Quarterly, juin 2020). 

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