improvisation - Business-Digest

10 livres pour l’été (et pour faire le point)

Florence Meyer — Mon, 10 Jul 2023 17:38:00 +0000

Sélection de Florence Meyer, Executive coach, experte en conduite du changement et auteur.

Chief Bullshit Officer 2.0, le retour

De FIX
(Diateino 2023)

Voilà le Grand Retour de Léonce, ce manager indolent qui se la coule douce au boulot entre réunions inutiles, projets creux et parades incessantes des collaborateurs les plus incompétents. Son motto : Make Bullshit Great Again, statu quo d’une fausse paix jusqu’à ce qu’épidémie de burnout et lanceur d’alertes viennent percuter ce fragile équilibre. Mon opinion : rien ne vaut le Tome 1 de 2022 à lire et relire sans modération …

Redonner du sens au travail

De Thomas Coutrot et Coralie Perez
(Seuil 2022)

Mon travail est-il utile aux autres ? Est-il en phase avec mes valeurs ? Me permet-il de me développer ? Et vous, que répondriez-vous à ces questions ? Solide et stimulant, ce livre nous démontre que la question du sens n’est pas qu’un problème de « riches ». Il incite aussi à prendre du recul sur des méthodes de management qui contribuent à appauvrir le contenu du travail.

Beyond disruption

De W. Chan Kim et Renée A. Mauborgne
(Harvard Business Review Press 2023)

Vous aviez aimé La Stratégie Océan bleu ? Beyond Disruption est dans le même esprit positif, appliqué ici à l’innovation : comment sortir d’une vision schumpétérienne de l’innovation de rupture, souvent synonyme d’impact social et économique ? Comment l’innovation pourrait-elle profiter à tous ? Une alternative inspirante à la course haletante à l’innovation à tout prix.

The Good enough job

De Simone Stolzoff,
(Portfolio 2023)

Est-ce au travail de répondre à la question du sens de votre vie et de votre identité ? Et si votre travail n’était qu’une activité parmi d’autres, mais rémunérée ? Voilà qui éviterait à bien des travaillomanes et récidivistes du burnout de partir en vrille. Ne cherchez pas à tout prix un travail-passion qui risque de vous consumer. Une réponse originale et décomplexée à la question du sens au travail.

Magic words

De Jonah Berger
(Harper Business 2023

On adore ! « S’il te plaît », le mot magique pour obtenir ce que vous voulez ? Sachez qu’il existe bien d’autres mots qui multiplient vos chances d’obtenir ce que vous souhaitez, comme « parce que », indépendamment de la raison énoncée. Découvrez six types de mots qui vous aideront, par exemple, à inspirer confiance, à poser les bonnes questions ou à faire passer des émotions.

Living with Robots

De Ruth Aylett et Patricia A. Vargas
(MIT Press 2023

Oubliez les dystopies où les robots se retournent contre leurs créateurs. Ils ont encore bien du mal à évoluer en environnement complexe. Alors que nous avons tendance à projeter nos comportements d’humain sur les robots, cet ouvrage vous aidera à comprendre ce dont ils sont réellement capables, ou pas. Vous pourrez ainsi les désinvestir de vos craintes ou espoirs démesurés.

Unbreakable

De Bradley L. Kirkman et Adam C. Stoverink
(Stanford University Press 2023)

Comment s’en sort une équipe de pompiers lors de l’incendie de Man Gulch, en terrain accidenté. Spoiler : ça finit mal. Qu’en retirer ? Qu’est-ce qui peut faire échouer une équipe d’experts entraînés ? Comment rendre son équipe plus résiliente ? Capacité à improviser, sécurité psychologique … 4 ressources clé vous aideront à construire une équipe qui s’en sort, quoi qu’il arrive.

The Portfolio Life

De Christina Wallace
(Balance 2023)

Slasheurs, polymathes et autres multipotentiels, cet ouvrage est pour vous, mais pas que ! Il explore une alternative à la carrière linéaire (celle qui vous remplit d’horreur et d’ennui) : le portefeuille d’activités professionnelles. Ses avantages ? Vous n’êtes plus obligé de choisir entre plusieurs métiers, et la diversité de vos activités vous protège des crises. Déculpabilisant et enthousiasmant !

Leadership Team Alignment

De Frédéric Godart et Jacques Neatby
( Stanford Business Books 2023)

Classique manuel de survie des équipes de direction, mais rien ne vaut la répétition : vous saurez limiter les jeux politiques (bien sûr, cela n’arrive jamais) ; éviter le piège des silos ; inciter chacun à œuvrer pour la réussite de l’entreprise avant la leur ; identifier les personnes clés à inclure dans ce cercle. Vous pouvez aussi l’utiliser en outil d’auto-évaluation et repérer où vous vous situez …

The Anxious Achiever

De Morra Aarons-Mele
(Harvard Business Review Press 2023)

L’anxiété fait partie des souffrances mentales les plus répandues au travail et son niveau continue d’augmenter. Mais elle est de fait votre meilleure alliée. Elle-même grande anxieuse, l’auteure montre comment tirer parti des bienfaits de l’anxiété, comme la capacité à anticiper ou à faire preuve de créativité. Desserrez les mâchoires et transformez votre anxiété en super-pouvoir !

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Les 4 piliers d’une équipe insubmersible

Marianne Gerard — Mon, 26 Jun 2023 08:30:00 +0000

Dans un environnement soumis à d’incessants revirements, la résilience d’une équipe, c’est-à-dire sa capacité de rebond en cas de trouble, est un atout rare, qui exige d’être cultivé. Car résilience n’est pas synonyme de performance : une équipe peut fonctionner de manière efficace et fluide par temps calme mais s’effondrer dès qu’elle est placée dans une situation critique.

D’après

UNBREAKABLE, Building and Leading Resilient Teams, de Bradley L. Kirkman et Adam C. Stoverink, Stanford Business Books, 2023.

Le rôle de la résilience : le cas Mann Gulch ?

Les équipes résilientes se distinguent par trois attitudes cruciales : elles donnent du sens à la situation malgré l’urgence, elles s’unissent face à l’adversité au lieu de s’éparpiller et elles persévèrent.

Le cas Mann Gulch[1] illustre comment une équipe performante court au désastre si elle ne maîtrise pas ces fondamentaux.Le 5 août 1949, 15 pompiers parachutistes aguerris sont largués à Mann Gulch (Montana), au-dessus d’un feu de friche qu’ils pensent circonscrire sans problème. Ils se trouvent piégés par l’avancée rapide des flammes. Malgré les instructions de leur capitaine, resté en retrait, qui leur ordonne de le rejoindre derrière un contre-feu qu’il a allumé, ils s’enfuient en ordre dispersé. En moins de 2 heures, 13 pompiers périssent. Sous-estimant la menace, ils ont été incapables de donner un sens à la situation lorsqu’elle s’est retournée, ainsi qu’à la stratégie de leur chef. Se connaissant mal, ne s’étant jamais entrainés ensemble, ils n’ont pas su agir de manière unie : chacun s’est concentré sur sa survie à court terme.Le groupe présentait des failles sur les 4 piliers de la résilience d’équipe : leur confiance en tant que collectif était médiocre, les rôles et fonctions de chacun manquaient de clarté, ils étaient incapables d’improviser ensemble face à l’imprévu et ne se sentaient pas à l’aise les uns avec les autres.

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N’ayez pas peur du désordre

Gaelle Pellerin — Mon, 01 Nov 2021 10:11:00 +0000

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6 trucs pour affûter votre sens de l’observation !

Marie-France Grand-Clément — Mon, 19 Oct 2020 17:11:00 +0000

D’après

Look: A practical guide for improving your observational skills de James H. Gilmore (Greenleaf Book Group Press, février 2017).

1/ DES JUMELLES POUR UNE VUE D’ENSEMBLE

Cet exercice vous aidera à développer votre capacité à observer les choses en dégageant une vue d’ensemble, bien utile surtout en zone de brouillard.

Rendez-vous au rayon magazines d’un point-presse. Observez comment les autres clients parcourent les différentes sections.
Rapprochez-vous du rayon et passez en revue les différentes catégories et sous-catégories de magazines, en avançant lentement dans l’allée. Ne choisissez aucun magazine pour l’instant.
Remontez l’allée une nouvelle fois cette fois en balayant les titres ou couvertures qui vous sautent aux yeux. Ne lisez aucune couverture de trop près.
Demandez-vous quels sujets que vous ne connaissiez pas particulièrement avant ont éveillé votre intérêt.
Une fois que vous avez fini d’étudier l’ensemble du rayon, prenez un exemplaire du magazine qui vous intrigue le plus. Choisissez quelque chose de nouveau.

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Décider au mieux (sans avoir toutes les cartes en main)

Marianne Gerard — Fri, 18 Sep 2020 10:32:02 +0000

En 2016, la journaliste Maria Konnikova, diplômée en psychologie de l’université Columbia, se met au défi d’apprendre le poker pour explorer les processus de prise de décision en contexte incertain. Pari gagné : deux ans plus tard elle remporte des championnats professionnels, et démontre ainsi que s’inspirer des stratégies des meilleurs joueurs de poker permet d’optimiser ses choix dans les environnements volatils.

Comme souligné par John von Neumann, père de la Théorie des jeux et du comportement économique, le poker reflète la complexité de la vie. Contrairement à la roulette russe, il ne relève pas du pur hasard : le raisonnement mathématique y a sa place. Mais contrairement aux échecs il ne peut être modélisé par un algorithme : la part du « bluff » – la dimension humaine, psychologique – y joue un rôle déterminant. Ainsi le joueur qui détient la meilleure « main » ne gagne que dans 12 % des cas.

Il ne suffit pas d’avoir les bonnes cartes : le meilleur stratège l’emporte, même avec un mauvais jeu. Vous n’avez pas toutes les cartes en main mais voulez accroitre vos chances de gagner ? Observez les pros du poker.

D’après

The Biggest Bluff  de Maria Konnikova, (Harper Collins, juin 2020).

Discernez ce qui est vraiment en votre contrôle

Le B-A BA dans un environnement incertain – et à une table de poker – est de se concentrer sur ce que vous maîtrisez en lâchant prise sur le reste. Or il est difficile d’évaluer ce que vous contrôlez : votre cerveau surestime votre responsabilité en cas de réussite et la minore en cas d’échec. Le succès donne une illusion de maîtrise, comme l’a prouvé la psychologue d’Harvard Ellen Langer² : lorsque des étudiants gagnent plusieurs fois d’affilée à pile ou face, ils s’estiment doués d’un talent insoupçonné… alors qu’il s’agit de pur hasard.

Face à une nouveauté, vous passez allègrement de la circonspection des débutants à la certitude fallacieuse de dominer le sujet après quelques heures d’étude seulement³ : cet effet de sur-confiance vous empêche de juger lucidement votre niveau. A contrario, votre cerveau tend à imputer vos échecs à la malchance. Erreur : se positionner en victime des circonstances extérieures déresponsabilise et enferme dans la spirale de prophéties auto-réalisatrices.

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¹ Au poker, une main désigne la combinaison de cinq cartes détenues par un joueur, dont il compare la force à celle de ses adversaires.
² “Heads I win, tails it’s chance : the illusion of control as a function of the sequence of ouctomes in a purely chance task” de Langer, E. J et Roth, J. , (Journal of Personality and Social Psychology, 1975).
³ “Unskilled and Unaware of it: How Difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated Self-assessments », Justin Kruger et David Dunninf, (Journal of Personality and Social Psychology, 1999).
⁴ Prix de la Banque de Suède en sciences économiques en 2002, soit l’équivalent du Prix Nobel.
⁵ “Capture Success and Efficiency of Dragonflies Pursuing Different Types of Prey”, de Combes SA, Salcedo MK, Pandit MM et Iwasaki JM. (Integrative and Comparative Biology, 2013).
⁶ “5 Signs of Lying That Aren’t as Foolproof as You’d Think” de Temma Ehrenfeld, (PaulEkmanGroup, novembre 2015).
⁷ “Closing your eyes to follow your heart: Avoiding information to protect a strong intuitive preference” de Kaitlin Woolley et Jane L Risen, (National Center for Biotechnology Information, 2018).

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Développer une culture de la débrouille

Marie-France Grand-Clément — Fri, 26 Jun 2020 21:10:00 +0000

D’après

L’innovation frugale : comment faire mieux avec moins de Navi Radjou et Jaideep Prabhu (Diateino, mars 2015), « Creative problem-solving in the face of extreme limits » conférence TED de Navi Radjou (TED, octobre 2014) et « The Google Way of Attacking Problems » de Greg Satell (Harvard Business Review, décembre 2014).

1/ CRÉEZ UN ENVIRONNEMENT FAVORABLE…AU SYSTÈME D

Face à un problème, vous devez lutter au sein de votre équipe contre le syndrome du « ce n’est pas mon problème ».

Soyez clair : vos co-équipiers interviendront moins facilement en cas de problème s’ils ne sont pas certains de la mission, des valeurs et des priorités de l’entreprise. Assurez-vous que chacun les connaisse sans ambiguïté, et comprenne son rôle dans l’organisation.
Insistez sur la responsabilité : leur rôle compris sans ambiguïté, ils s’imaginent facilement qu’un tiers prendra le relai en cas de problème, se déchargeant dans le fond de toute responsabilité. Chacun doit savoir que la résolution de problème fait intégralement partie de son travail.
Luttez contre la mentalité de troupeau : certains craignent d’être désapprouvés s’ils interviennent, dénoncent des problèmes ou proposent des améliorations. Assurez-vous que les comportements dysfonctionnels ne se banalisent pas en invitant chacun à s’exprimer librement.

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Vous êtes (un peu) déstabilisé ? Visez la visio

Françoise Tollet — Wed, 20 May 2020 22:00:00 +0000

Pour Amy Edmondson, les équipes parviennent à gérer la peur du virus : chacun s’autorise à en parler ouvertement avec ses collègues et c’est une situation que nous partageons tous, ce qui la rend plus supportable. Le vrai danger réside plutôt dans la communication à distance. Les téléconférences en équipe obligent les collaborateurs à être direct et explicite. Elles évacuent le partage de réflexions peu abouties, les questions hors sujet ou le « je réfléchis en même temps que je parle », qui sont pourtant féconds et font progresser toute l’équipe. Comment y remédier ?

– Rappelez à vos collaborateurs que vous évoluez tous en environnement incertain. Il est sain de se poser des questions, d’hésiter, de se tromper, de revenir en arrière et de devoir changer de plan en cours de route. Cela fonctionne encore mieux quand vous partagez aussi vos propres interrogations !

– Allez chercher vos collaborateurs en leur posant encore plus de questions : Qu’en penses-tu ? Est-ce que nous passons à côté d’un point important ? En visio-conférence, soyez vigilant à solliciter chacun à la façon du traditionnel tour de table.

– Allez au bout de vos responsabilités. Vous avez recueilli les questions et avis de votre équipe, à vous d’agir, d’apporter votre aide, des réponses, des explications, ou a minima une prise en compte des contributions.

Et vous, comment pouvez-vous améliorer votre propre sécurité psychologique ? Lorsque vous êtes seul derrière votre écran, soyez vigilant au discours intérieur que vous vous tenez. Si vous avez tendance à ruminer, forcez-vous à reprendre de la hauteur et à vous recentrer sur l’impact de votre contribution.

Pour en savoir plus :« Amy Edmondson on the power of psychological safety in distributed work »Dropbox blog, Anthony Wing Kosner, 27 mars 2020.

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Vos équipes sont-elles chaos-compatibles ?

Clémence Thiry — Thu, 14 May 2020 17:03:24 +0000

Quand les équipes sont trop dispersées ou trop peu durables ou même trop perturbée pour que leurs membres puissent se connaître et se comprendre parfaitement, certains principes fondamentaux de management, comme la nécessité d’un climat de confiance, sont dépassés. Il en va de même du découpage d’un projet en phases contrôlables, quand complexité et imprévisibilité ne permettent pas d’approche linéaire. Et même dans les situations les plus routinières, les principes classiques du management d’équipe s’avèrent contraignants alors que l’agilité s’impose pour permettre apprentissage et innovation permanents. La turbulence devenant la nouvelle norme, et pour éviter que la machine se grippe, Amy Edmondson vous invite à dépasser l’obéissance aveugle* aux règles et à improviser plus facilement. Mais la capacité d’improvisation… ne s’improvise pas.

D’après

Teaming: How Organizations Learn, Innovate and Compete in the Knowledge Economy, Amy Edmondson (Jossey-Bass, avril 2012).

Repensez votre façon de travailler pour être capable d’improviser

De nombreuses forces – globalisation, nouvelles technos, rapidité des évolutions des marchés, mais aussi « black swans », soit ces crises improbables mais à fort impact – ont modifié les impératifs auxquels les équipes sont confrontées. Vous avez bien conscience qu’agilité, réactivité et capacité d’innovation sont essentielles aujourd’hui et vont l’être de plus en plus, mais vous ne savez pas toujours comment faire. La solution est claire pour Amy Edmondson : permettre à vos équipes d’apprendre et innover tout en exécutant ses tâches. « Après une vingtaine d’années d’investigations, la recherche montre bien que les équipes sont une source d’apprentissage essentielle », explique-t-elle. Pour illustrer ses propos, elle a recours au néologisme « teaming », qui permet d’attirer l’attention sur les points sur lesquels vous concentrer : l’apprentissage en équipe, l’agilité organisationnelle et la capacité d’innovation. « Cela fait référence à un mode de travail à la volée », affirme l’auteur. Un impératif dans un grand nombre de contextes, des plus routiniers aux plus innovants, où se contenter de respecter règles et procédures ne suffit plus (voir encadré « L’improvisation ? Pas pour mes équipes ! »).

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Coachez-vous les uns les autres !

Françoise Tollet — Wed, 06 May 2020 22:00:00 +0000

Vos collaborateurs se tournent vers vous lorsqu’ils rencontrent une difficulté opérationnelle ou qu’ils doivent prendre une décision délicate. En revanche, ils sont parfois bien seuls face à leurs inquiétudes et aux difficultés d’une vie quotidienne bousculée. Pour y remédier, encouragez une pratique de coaching entre pairs.

Le principe ? Partager ses doutes, défis, angoisses, mais aussi ses réussites et espoirs, avec un collègue. Ce dernier est là pour écouter et encourager sans chercher à tout prix une solution – ce qui est parfois le plus difficile. Les organisations qui ont mis en place cette pratique obtiennent une hausse sensible de l’engagement, du sentiment d’appartenance et d’épanouissement au sein de leurs équipes.

Comment pouvez-vous favoriser cette pratique?
– Dégagez une heure par semaine à vos collaborateurs pour s’y consacrer ;

– Recensez les volontaires puis partagez les noms pour que chacun puisse se choisir son partenaire, idéalement hors de l’équipe et de la chaîne hiérarchique;

– Incitez les binômes à commencer la session par un point positif, par exemple «Qu’est-ce que tu apprécies dans le travail à distance?»

Mieux encore, montrez l’exemple : trouvez-vous un pair, coachez-vous l’un l’autre et faites-le savoir!

Pour en savoir plus : Newly Remote Workers Need Peer Coaching, Aaron Hurst, MIT Sloan Management Review, 20 avril 2020.

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