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L’article 6 postures-clé pour innover dans le brouillard (et inspirées de concepteurs de fusée) est apparu en premier sur Business-Digest.

Vous avez tiré les leçons de la crise sanitaire et avez su vous adapter, mais il est fort peu probable que nous revivions une crise similaire. Vous courrez le risque de vous croire, à tort, à l’abri d’une nouvelle crise asymétrique et d’être à nouveau pris au dépourvu. Ces deux pistes vous aideront à préparer une prochaine crise, quelle qu’en soit la nature :  

• Passer du micro au macro : chacun est tenté de stocker ce qui a pu manquer, comme les masques et gel hydro alcoolique. Mais comment pouvez-vous élargir cette réflexion et passer à un niveau plus global ? Par exemple, qu’avez-vous appris sur les fragilités de votre chaîne logistique ? Comment pouvez-vous en améliorer la robustesse ?   
• Développer sa résilience. Vous pouvez être sûr que d’autres crises surviendront. Vous pouvez vous y préparer par des plans de back up et en élaborant différents scénarios. Travaillez aussi sur votre état d’esprit, sur votre capacité à accepter que tout ne se déroule pas comme prévu et à faire preuve de flexibilité. Vous aurez plus de facilité à mobiliser toutes vos ressources.  

Préparez-vous à être surpris !  

Pour  aller plus  loin : “Stop Preparing  For  The  Last Disaster”  de  Shane Parrish, (Farnam Street,  juillet 2020).  

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Ce dossier en 9 parties propose des outils qui vous aideront à penser votre prise de décision sous de nouveaux angles et à élaborer des stratégies appropriées dans diverses situations, notamment en ces temps de brouillard bien épais. 

Pour  aller  plus  loin : How to improve decision making, (Knowledge @ HEC, 2020).

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• Miser sur les collaborateurs : compétents, motivés, reconnus, confiants dans leur hiérarchie et autonomes, ils savent faire face à des situations inédites et lever des difficultés complexes. Autant aller dans ce sens. 
• S’intéresser enfin aux tendances de fond et s’y adapter : les risques sanitaires semblaient trop lointains et extrêmes pour être pris au sérieux. Comment davantage intégrer les changements globaux, comme le dérèglement climatique, dans votre stratégie ?
• Développer de nouveaux partenariats. Quand les repères et lignes de partage traditionnels explosent, la diversité et l’étendue des partenariats, même avec des concurrents, aident à s’adapter rapidement. Quels liens auriez-vous intérêt à tisser dès aujourd’hui ?  
• Concilier performance économique et critères RSE, auxquels collaborateurs et pouvoirs publics accordent une importance croissante, les intégrant davantage dans leur prise de décision. Que faites-vous à ce sujet ?

Paradoxalement, il semblerait que plus la crise dure, plus nous serons obligés de nous transformer en entreprises plus durables ; autant sortir de là par le haut.  

Pour aller plus loin : “The Age of Accelerating Strategy Breakthroughs” de John Romeo, Hanna Moukanas et Greg Rung, (MIT Sloan Management Review, juillet 2020). 

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Olivier Sibony nous recommande de : 

• Privilégier une approche par scénarios. Faites l’exercice de développer plusieurs hypothèses, même improbables. Ne cherchez pas à deviner à tout prix la nature de la prochaine crise, entraînez-vous plutôt à générer des idées et des pistes d’actions qui pourront être utilisées dans des situations imprévues. 
• Favoriser la collégialité. Élargissez votre cercle de réflexion, allez chercher des personnes aux marges de votre organisation pour réfléchir avec vous à ces scénarios. C’est votre meilleure garantie d’éviter les zones aveugles et autres biais cognitifs. 

Vous ne savez rien, mais maintenant vous le savez, et cela fait toute la différence ! 

Pour aller plus loin :  Le monde d’avant, le monde d’après… Et maintenant ? Par Olivier Sibony, (Conférence de la Fédération Nationale des Banques Populaires, juillet 2020). 

L’article J’ai un super plan ! Oups ! est apparu en premier sur Business-Digest.

Comme souligné par John von Neumann, père de la Théorie des jeux et du comportement économique, le poker reflète la complexité de la vie. Contrairement à la roulette russe, il ne relève pas du pur hasard : le raisonnement mathématique y a sa place. Mais contrairement aux échecs il ne peut être modélisé par un algorithme : la part du « bluff » – la dimension humaine, psychologique – y joue un rôle déterminant. Ainsi le joueur qui détient la meilleure « main » ne gagne que dans 12 % des cas.  

Il ne suffit pas d’avoir les bonnes cartes : le meilleur stratège l’emporte, même avec un mauvais jeu. Vous n’avez pas toutes les cartes en main mais voulez accroitre vos chances de gagner ? Observez les pros du poker. 

D’après

The Biggest Bluff  de Maria Konnikova, (Harper Collins, juin 2020).

Discernez ce qui est vraiment en votre contrôle 

Le B-A BA dans un environnement incertain – et à une table de poker – est de se concentrer sur ce que vous maîtrisez en lâchant prise sur le reste. Or il est difficile d’évaluer ce que vous contrôlez : votre cerveau surestime votre responsabilité en cas de réussite et la minore en cas d’échec. Le succès donne une illusion de maîtrise, comme l’a prouvé la psychologue d’Harvard Ellen Langer² : lorsque des étudiants gagnent plusieurs fois d’affilée à pile ou face, ils s’estiment doués d’un talent insoupçonné… alors qu’il s’agit de pur hasard.  

Face à une nouveauté, vous passez allègrement de la circonspection des débutants à la certitude fallacieuse de dominer le sujet après quelques heures d’étude seulement³ : cet effet de sur-confiance vous empêche de juger lucidement votre niveau. A contrario, votre cerveau tend à imputer vos échecs à la malchance. Erreur : se positionner en victime des circonstances extérieures déresponsabilise et enferme dans la spirale de prophéties auto-réalisatrices.  

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¹ Au poker, une main désigne la combinaison de cinq cartes détenues par un joueur, dont il compare la force à celle de ses adversaires. 
² “Heads I win, tails it’s chance : the illusion of control as a function of the sequence of ouctomes in a purely chance task” de Langer, E. J et Roth, J. , (Journal of Personality and Social Psychology, 1975). 
³ “Unskilled and Unaware of it: How Difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated Self-assessments », Justin Kruger et David Dunninf, (Journal of Personality and Social Psychology, 1999). 
⁴ Prix de la Banque de Suède en sciences économiques en 2002, soit l’équivalent du Prix Nobel. 
⁵ “Capture Success and Efficiency of Dragonflies Pursuing Different Types of Prey”, de Combes SA, Salcedo MK, Pandit MM et Iwasaki JM. (Integrative and Comparative Biology, 2013). 
⁶ “5 Signs of Lying That Aren’t as Foolproof as You’d Think” de Temma Ehrenfeld, (PaulEkmanGroup, novembre 2015). 
⁷ “Closing your eyes to follow your heart: Avoiding information to protect a strong intuitive preference” de Kaitlin Woolley et Jane L Risen, (National Center for Biotechnology Information, 2018). 

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En 2004, deux rovers ont atterri sans encombre sur Mars et Ozan Varol fait partie de ceux qui ont permis cet exploit. Il revient aujourd’hui sur l’état d’esprit qui régnait parmi ses collègues : un subtil mélange de créativité et de rationalité, d’humilité et de rêves fous. Un cocktail qui s’avère parfaitement adapté au contexte actuel. 

D’après

Think Like a Rocket Scientist – Simple Strategies You Can Use to Make Giant Leaps in Work and Life, d’ Ozan Varol, (Penguin, 2020).

Dansez dans le noir et intéressez-vous au bizarre 

Connaissez-vous la différence entre le risque et l’incertitude ? Les deux notions sont cousines, désignant la possibilité d’événements modifiant une situation première. Mais alors que le risque est connu et quantifiable, l’incertitude est par définition inconnue et non mesurable, ce qui la rend plus perturbante. Vous avez sans doute déjà essayé de lutter contre elle, à grands coups de mesures de sécurité « au cas où ». Ça vous rassure, mais mauvaise nouvelle, vous risquez au passage de tuer la créativité de vos équipes et de passer à côté des opportunités que l’incertitude peut receler.  

Et si vous vous inspiriez des scientifiques dont le métier est précisément d’explorer l’obscurité ? L’idée n’est pas d’avancer au hasard mais d’essayer de cartographier le chaos en transformant les inconnues – les choses que vous ne savez pas – en méconnaissances connues, c’est à dire les choses dont vous connaissez l’existence mais pas la nature. Et, si vous résistez à l’inclinaison très humaine de négliger les exceptions, vous pourriez même y découvrir des anomalies passionnantes susceptibles de vous ouvrir de nouvelles voies. Savez-vous que c’est en se penchant sur une petite irrégularité, qu’il avait détecté dans la révolution d’Uranus, que le mathématicien du 19e siècle Urbain Le Verrier a « inventé » Neptune et calculé son emplacement presque exact. La période actuelle fournit un formidable champ d’inconnues… Quelle planète allez-vous y découvrir ?  

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L’article 6 postures clés pour innover dans le brouillard (et inspirées de concepteurs de fusée) est apparu en premier sur Business-Digest.

D’après

Managing in the Gray: Five Timeless Questions for Resolving Your Toughest Problems at Work
de Joseph Badaracco (Harvard Business School Press, septembre 2016). 

1/ QUESTIONNEZ VOS LIMITES

Vous avez besoin de vos équipes pour résoudre un problème en zone grise ? Faites d’abord le tour de votre propre posture : 

• Reconnaissez vos limites : face à la somme d’informations à traiter pour prendre des décisions, vous devez surtout savoir mobiliser les idées et expertises de chacun pour aiguiller vos choix. 

• Osez demander de l’aide : ce n’est pas un aveu de faiblesse, mais d’humilité. Il s’agit également d’un levier d’engagement décisif qui facilite l’adhésion aux décisions prises collectivement. 

• Acceptez les avis divergents : valorisez les idées qui sortent des sentiers battus (y compris si elles vont à l’encontre de vos propres convictions), même quand leur application se traduit par un échec. 

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L’article 5 questions clés pour innover dans la brume est apparu en premier sur Business-Digest.