D’après

Thanks for the feedback: The science and art of receiving feedback well de Douglas Stone et Sheila Heen (Viking, mars 2014).

1/ DÉVELOPPEZ LA CONFIANCE  DE VOS ÉQUIPES DANS LES FEEDBACKS

Les membres de votre équipe doivent faire confiance au système de feedback que vous avez mis en place pour l’accepter et l’utiliser.

Discutez ouvertement de l’efficacité des feedbacks

Au-delà de la simple explication, la meilleure façon de faire adhérer vos équipes aux bienfaits d’un feedback est de discuter de ses aspects positifs et négatifs (au risque de souligner ses faiblesses), afin que chacun comprenne pourquoi vous avez choisi de promouvoir les échanges libres et ouverts et non uniquement les entretiens annuels d’évaluation. Discutez ouvertement des sujets suivants :

• les attendus : plus de progrès individuels et collectifs, des résultats plus rapides, plus de transparence…
• les risques : des discussions animées, des moments de tension, une charge émotionnelle amplifiée…

Soulignez également qu’une participation sans conviction biaiserait totalement la culture du feedback que vous aimeriez voir émerger.

Définissez collectivement l’outil qui vous sied

Invitez vos collaborateurs à suggérer comment les feedbacks doivent être utilisés dans l’équipe. Enjeu : qu’ils partagent leurs problèmes afin que l’amélioration du système devienne une responsabilité collective. Inciter les employés les plus réfractaires au feedback à participer à sa définition permet à la fois de faire émerger de nouvelles idées et de les sortir de la complainte et des critiques pour proposer quelque chose de constructif.

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• Concentrez-vous sur vos émotions : efforcez-vous de les nommer afin de les reconnaître, de les tenir à distance et de faire retomber le stress. 
• Évaluez (sincèrement) la situation : en quoi avez-vous contribué, par vos actions ou votre manque d’action, à cette situation insatisfaisante ? Procédez à cet exercice avec compassion : vous êtes faillible, ne vous blâmez pas ! 
• Organisez une réunion pour débattre des points qui fâchent. C’est le moment de déployer votre compétence d’écoute active. Impliquez l’équipe dans la recherche d’une solution.  
• Assumez pleinement vos responsabilités lorsque c’est pertinent, montrez aussi ce qui n’est pas sous votre contrôle.  

A posteriori, refaites-vous le film : êtes-vous passé à côté de signaux faibles ?  

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Le travail d’un coach ne remplace pas le travail de fondation qui vous incombe, palors … renez toute votre place !

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D’après

D’après Both / And Thinking de Wendy K. Smith et Marianne W. Lewis (Harvard Business Review Press, 2022)

1/ Dilemmes personnels : créez vos solutions sur mesure

Vous êtes amené à trancher entre deux options (A et B), également alléchantes, mais qui semblent mutuellement exclusives. Exemple : vous décrochez une promotion en interne et recevez en même temps une proposition extérieure intéressante. Que faire ? 

• Définissez votre dilemme. Décrivez (écrivez) le défi auquel vous faites face en explicitant clairement votre « bras de fer » intérieur. Déterminez le paradoxe sous-jacent : choix à opérer entre deux opportunités de natures différentes (A et B), valeurs qui s’opposent, problème de priorité à poser dans un contexte de ressources limitées, etc.

• Modifiez la nature du dilemme : forgez une question qui ne s’exprime pas en termes mutuellement exclusifs. Comment pourrais-je obtenir A et B à la fois ? Même si cela semble difficile (impossible), cet exercice vous ouvre de nouvelles perspectives.

• Reconnectez-vous à vos buts / valeurs / aspirations à long terme. Creusez ce qui vous importe le plus dans chacune des options envisagées, et ce que vous pourriez consentir à laisser de côté.

• Aménagez la situation de manière créative pour concilier vos aspirations et les contraintes. Exemple : vous acceptez le nouveau job (B) en demandant un aménagement temporaire pour continuer à travailler à temps partiel comme consultant dans votre ancien poste afin de boucler en pro les derniers dossiers intéressants et former votre successeur.

• Prenez conseil : vos proches voient mieux que vous les diverses solutions d’aménagement possibles car ils sont extérieurs à la situation, tandis que vous êtes pris dans vos défenses émotionnelles face au paradoxe. Écoutez vos amis, notez leurs idées et les réactions défensives qu’elles suscitent en vous… puis revenez-y.

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L’article Jongler avec ces paradoxes (qui vous compliquent la vie) est apparu en premier sur Business-Digest.

• Vous avez un téléphone ? Utilisez-le pour appeler et désamorcer des tensions, partager une idée ou joindre un cadre dirigeant. Un rapide appel est plus productif qu’un message noyé dans une boîte mail. 
• Forcez le trait ! Vous peinez à obtenir des feedbacks sur vos idées, personne ne réagit ? Exagérez votre idée, rendez-la clivante. Vous provoquerez ainsi le débat. Il sera productif si vous confrontez votre idée à d’autres idées fortes et que vous utilisez des métaphores. 
• Pointez les différences. Vous ne cherchez pas à aboutir à un consensus mais à un débat d’idées. Faites ressortir les écarts de vue plutôt que les points communs. 
• Allez chercher les experts. Les outils de connexion à distance aident à organiser un échange avec tel expert hors de votre organisation ou tel collègue d’un site éloigné. Incluez-les dans vos réflexions. 

Gardez cette habitude de frotter votre cervelle à celle d’autrui ! 

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• Le feedback est toujours difficile à entendre, car il déclenche des émotions négatives puissantes. Un feedback réussi repose aussi sur un savoir faire en déminage.

• Bien le recevoir exige de ne pas rester passif : posez des questions, travaillez activement à accroître le niveau d’information transmise et apprendre à poser des limites.

D’après

D’après Thanks for the feedback: The science and art of receiving feedback well
Douglas Stone et Sheila Heen (Viking, mars 2014). 

Quelle que soit l’origine des feedbacks (d’un patron, d’un subordonné ou d’un collègue), savoir les recevoir est une qualité essentielle pour progresser. Selon Sheila Heen et Douglas Stone, les individus qui savent tirer profit des feedbacks constructifs basés entre autres sur des « axes d’amélioration » sont in fine plus aptes à progresser, plus agiles, plus sereins et plus performants.  Au cours de leurs recherches, Sheila Heen et Douglas Stone n’ont pourtant guère rencontré d’individus (dirigeants, managers ou employés) experts dans l’art de recevoir les feedbacks. Une nouvelle compétence à acquérir ?

Recevoir un feedback, un moment pénible pour tout le monde

Peu importe à quel point un feedback négatif est objectif et constructif, il demeure toujours difficile à entendre car empli d’une forte charge émotionnelle.

Le feedback ?

Bien au-delà de l’évaluation annuelle d’un collaborateur par son manager, le feedback inclut toute remarque ou critique négative/positive destinée à aider un individu à progresser. Il peut par exemple prendre la forme de remerciements et de commentaires verbaux ou non, directs ou implicites, formels ou informels.

La réussite d’un feedback dépend (surtout)  de celui qui le reçoit

Selon une enquête réalisée par Globoforce en 2011 aux États-Unis, 55 % des sondés estiment que les résultats de leurs évaluations sont injustes ou inexacts, 25 % reconnaissant même que ce processus est ce qu’ils redoutent le plus dans leur vie professionnelle. Rien d’étonnant, les individus sont rarement satisfaits de leurs conversations de feedback et la plupart en sont franchement mécontents : 63 % d’entre eux jugent le processus décevant. Mais, pour Douglas Stone et Sheila Heen, consacrer toujours plus d’efforts à améliorer la manière dont sont donnés les feedbacks dans les entreprises ne règle pas le problème : c’est en fait surtout de ceux qui le reçoivent que dépend la réussite du processus.

Les réactions affectives bloquent le processus

Bien qu’utile, le fait de recevoir un feedback (même sincère et constructif) entre souvent en conflit avec le besoin de se sentir accepté et respecté. Quel que soit le niveau hiérarchique, les feedbacks soumettent en effet ceux qui les reçoivent à un déferlement d’émotions qui les rendent incapables d’accepter, et encore plus d’appliquer, les suggestions qui auraient pu les aider à progresser. Pour Douglas Stone et Sheila Heen, trois types d’éléments déclenchent ces émotions :

1. les entorses à la vérité  : quand certains éléments du feedback sont faux ou inexacts ;

2. les aspects relationnels : le feedback dépend beaucoup de la relation que vous avez avec la personne qui vous le donne. Si par exemple vous avez le sentiment qu’elle n’a aucune crédibilité sur le sujet en cause ou qu’elle est mal placée pour vous critiquer, vous rejetterez les observations que vous auriez acceptées si elles avaient été formulées par quelqu’un d’autre ;

3. les atteintes à l’identité : lorsque le feedback porte atteinte à l’estime de soi.

Comment gérer les relations négatives ?

Pour mieux recevoir le feedback, efforcez-vous de gérer rationnellement ces émotions en adoptant un état d’esprit plus curieux et plus analytique.

Passer du « ce n’est pas vrai » au « dites m’en plus »

Quand votre interlocuteur vous explique en quoi vous pourriez vous améliorer, la réaction instinctive consiste à nier la crédibilité du message. Il est plus naturel de s’attacher à chercher l’erreur que ce qui pourrait vous rendre service. Surmonter cette réaction défensive naturelle suppose un sérieux effort cognitif. Chaque fois que cela vous arrive, prenez-en conscience, puis efforcez-vous de dépasser cette réaction initiale pour adopter une attitude plus analytique, en posant les questions suivantes :

• sur quelles données ou observations ce feedback repose-t-il ? Qu’est-ce que vous voyez et que je ne vois pas, moi ? Où se termine l’observation, où commence l’interprétation ?

• que me conseillez-vous de faire ? Comment ? Pouvez-vous me dire précisément ce que je devrais dire, ou faire ? Pourriez-vous me montrer, me donner un modèle, un exemple ?

Ne pas oublier que la conversation s’inscrit  dans une relation

Les relations entre la personne qui donne le feedback et celle qui le reçoit contribuent à déclencher des émotions dévastatrices. Pour mieux gérer cet aspect du problème, distinguez le « quoi », c’est-à-dire le contenu du message, du « qui », c’est-à-dire ce que vous pensez de la personne qui vous le délivre. Sheila Heen et Douglas Stone insistent sur la nécessité de prendre du recul sur le processus.

1. Premier pas de recul : réfléchissez à ce qui vous différencie de votre interlocuteur en termes d’attentes, de tendances et de caractère. Il s’agit de sortir de votre propre perspective afin d’observer votre système relationnel de son point de vue.

2. Second pas de recul : demandez-vous comment vos rôles respectifs façonnent la conversation. Si ce n’est pas parfaitement clair, cela crée des tensions. Quels sont les rôles respectifs en présence et en quoi participent-ils au feedback ? Dans ce que vous entendez, quelle est la part de responsabilité qui incombe à vos rôles, à vos personnalités et à votre performance ?

3. Troisième pas de recul : réfléchissez à tous les autres acteurs, à l’environnement, au timing, à la politique de l’entreprise et aux stratégies personnelles qui peuvent contribuer au problème qui se pose entre vous et votre interlocuteur.

Distinguer remerciement, coaching et évaluation

L’appréciation, le coaching et l’évaluation sont trois formes de feedback nécessaires et utiles, mais chacune doit se faire au moment et dans le lieu adéquats. Les difficultés surgissent souvent lorsque ceux qui donnent le feedback et ceux qui le reçoivent assignent à la discussion des objectifs différents. Les uns s’attendent par exemple à être remerciés d’avoir consacré pour leur engagement dans un projet, tandis que leurs interlocuteurs considèrent la conversation comme une évaluation pure et simple. Un manager tente de prodiguer des conseils, mais ces derniers sont pris pour une évaluation… Sheila Heen et Douglas Stone recommandent d’insister pour ne s’en tenir qu’à une seule forme de feedback par séance, en s’assurant que les deux parties soient d’accord sur la nature et le but de la conversation.

Recevoir du feedback n’est pas une fonction passive

Apprenez à encourager le type de feedback qui peut véritablement vous aider et à refuser le feedback inutile, voire nuisible.

Obtenir davantage d’un feedback

Les cinq démarches suivantes peuvent vous y aider :

1. bien connaître ses propres tendances : identifiez la façon dont vous réagissez au feedback et modifiez votre comportement en conséquence. Par exemple, si vous avez tendance à être trop sévère avec vous-même, vous risquez d’exagérer la gravité de la critique qui vous est faite. Attendez alors d’être dans un état émotionnel plus stable avant de réagir ;

2. opter pour le coaching. Tout le monde a besoin non seulement d’évaluation, mais aussi de coaching. Mais il n’est pas toujours facile de les distinguer : la plupart des individus ont tendance à entendre le conseil le mieux intentionné du monde comme une évaluation. « Se sentir jugé déclenche les alarmes identitaires et l’anxiété qui en résulte peut anéantir toute chance d’apprendre quoi que ce soit », écrivent les auteurs. Efforcez-vous d’entendre le feedback comme un conseil potentiellement utile, ouvrant de nouvelles perspectives, et non comme une condamnation de ce que vous avez pu faire par le passé ;

3. décrypter le message. L’utilité du feedback n’est pas toujours immédiatement compréhensible. Avant de l’accepter ou de le rejeter, commencez par l’analyser pour mieux le comprendre.

4. demander ponctuellement du feedback sur un aspect bien précis de votre travail. Si vous l’avez sollicité ou orienté, vos mécanismes de défense se déclencheront moins. Ne l’attendez donc pas, posez régulièrement des questions ciblées concernant votre performance, afin d’obtenir un feedback assimilable.

5. expérimenter. L’analyse ne suffit pas toujours pour déterminer si le feedback qui vous est donné peut vous aider. Essayez d’appliquer le conseil qui vous est donné, même si vous êtes sceptique, et voyez ce qui se passe quand vous l’appliquez. « Si cela marche, c’est parfait ! Sinon, vous pouvez renouveler votre tentative en procédant un peu différemment, ou encore décider de mettre fin à l’expérience. »

Refuser le feedback destructeur

Il est naturel d’interrompre un processus de feedback qui ne vous apporte rien. Poser des limites est essentiel à votre bien-être et à la qualité de vos relations. Mais comment déterminer si le feedback en cours est destructeur ou juste difficile à entendre ? Certains symptômes se détectent facilement :

• votre personnalité est attaquée, non votre comportement ;

• vous êtes victime d’acharnement : vous avez compris le message, vous l’avez clairement expliqué à votre interlocuteur, mais ce dernier continue à vous répéter la même chose ;

• l’exigence du toujours plus : « Certaines personnes sont toujours à l’affût d’un nouveau problème à régler, notent les auteurs. Ils trouvent toujours quelque chose. Pire encore, c’est l’acte même de vous dire ce qui ne va pas qui les motive. » ;

• vous recevez non des avertissements, mais des menaces. Un avertissement est une tentative, en toute bonne foi, d’expliquer d’éventuelles conséquences légitimes, alors que le but d’une menace est de vous faire peur ;

• c’est toujours vous, et uniquement vous, qui devez changer. Vous êtes le seul et unique responsable de tout problème entre vous et votre interlocuteur, quelles que soient vos excuses, votre engagement et les changements que vous adoptez ;

• vos opinions et impressions personnelles ne sont pas prises en compte. Votre interlocuteur n’est pas prêt à modifier la façon dont il délivre son feedback, formule ses demandes et prodigue ses conseils afin de tenir compte de la façon dont cela vous affecte.

Mieux recevoir le feedback suppose d’apprendre à faire le tri et à en extraire tout ce qui peut vous être utile. Mais cela ne veut pas dire qu’il faille accepter et appliquer tous les messages que vous recevez. Si vous avez pris le temps d’analyser le feedback, si vous avez « essayé » et réalisé qu’il ne vous apportait rien, alors posez une limite. Pour que ces interactions, particulièrement sensibles, soient aussi constructives que possible, soyez ferme, reconnaissez les bonnes intentions de votre interlocuteur, mais exprimez-vous clairement quand son feedback ne vous apporte rien d’utile.

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• Vous avez moins de contacts directs et donc moins d’occasions d’échanges et de feedback informels : vos collaborateurs auront tendance à surinterpréter le moindre mot, à analyser votre ton, à chercher parfois un sens caché pour répondre à cette question cruciale « Que pense réellement mon n+1 de moi ? ». Ce que vous pensiez être un simple « Ok » de validation est interprété par votre collaborateur comme « ça n’est pas à la hauteur, c’est à peine Ok ».   
• Vos collaborateurs, comme vous, traversent une période d’incertitude : chaque événement même anodin vient alimenter un climat déjà anxiogène et est plus perçu comme prémonitoire d’une catastrophe à venir que comme un fait.  

Plus que jamais, vos collaborateurs vous scrutent et cherchent à décrypter votre comportement, vos messages ou vos absences de messages. Limitez ces surinterprétations en communiquant de façon aussi claire que possible. Vos collaborateurs se concentreront davantage sur leurs missions ! 

Pour aller plus loin : « Ambiguous times are no time for ambiguous leadership » d’Adam Bryant, (Strategy+Business, août 2020).  

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