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[highlight_box title= »Biographie » text= »David Jones Directeur des ressources humaines de Stanford Health Care
Diplômé d’un Master en ressources humaines de l’Université de Virginie-Occidentale (1985), David Jones possède une expérience de plus de 25 ans à des postes de direction des ressources humaines. Il a contribué aux efforts de transformation RH d’entreprises de différents secteurs : e-commerce, services financiers et surtout domaine médical (Centre Médical de l’Université du Nebraska, Système de Santé Bon Secours, Health Care Service Corporation). Il a rejoint Stanford Health Care en janvier 2017. »  » img= »https://business-digest.eu:443/wp-content/uploads/2019/08/1566308252-6368a5c9473af43e76ae666e7e0721ff-e1566308381603.jpg »]

Situé à Palo Alto, le Stanford Health Care est un centre médical académique mondialement reconnu pour la qualité des soins fournis par ses établissements ainsi que pour sa recherche, dynamisée par l’usage des technologies de pointe issues de la Silicon Valley. Leader en matière de prévention et de traitement du cancer et des maladies cardiovasculaires, il possède une forte expertise en matière de neurosciences et de transplantation d’organes. Il regroupe le Standford Hospital de Palo Alto, classé parmi les dix meilleurs hôpitaux aux États-Unis, et plus de 60 cliniques dans la baie de San Francisco, employant au total 11 890 collaborateurs, 2 500 médecins et 3 000 infirmières : un défi de taille en matière de gestion des ressources humaines.

Prendre conscience de l’importance des équipes

Connecter les motivations individuelles des collaborateurs à la mission collective de l’organisation est un élément essentiel de la réussite. Ce point ne pose pas problème chez Stanford Health Care : le secteur de la santé attire des personnalités naturellement motivées par le fait d’aider et de prendre soin des autres. « Nos activités sont, au sens premier du terme, vitales pour nos patients. Nous intervenons à des moments clefs de leur vie, ce qui implique profondément nos collaborateurs » explique David Jones, directeur des ressources humaines de Stanford Health Care. Plusieurs variables affectent néanmoins cet engagement : « Les longs temps de trajet entre nos sites et les domiciles, la lourde charge de travail, ainsi que le risque de burn out élevé des professions de santé, auquel nous sommes très attentifs… »Mais le facteur qui a le plus d’impact sur l’engagement est le sentiment d’appartenir à une équipe forte et soudée : il contrebalance les autres variables négatives. « La culture propre à chaque équipe est vraiment déterminante dans le ressenti des collaborateurs. Nous essayons de faire en sorte que chacun évolue dans un environnement soutenant. Le rôle des managers est de créer une expérience d’équipe positive, dont nos patients sont les premiers à bénéficier. Pour que nos collaborateurs aiment leur travail, nous devons les placer en position d’utiliser au maximum leurs forces, leurs passions. »

Renforcer l’attention portée aux collaborateurs

Extrait de Business Digest N°298, juillet-août 2019

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Mythe #1 : une culture forte donc une performance forte

Première croyance dénoncée par les auteurs : les individus seraient attirés puis fidélisés par la culture de leur organisation, à laquelle ils s’identifieraient. La décontraction de Tesla ou de Patagonia, l’exigence d’Apple, la rigueur de Deloitte… Pourtant, la culture promue par une entreprise a peu à voir avec sa réalité de travail au quotidien. Ce sont l’expérience « locale » au sein de votre équipe, la confiance et la coopération qui existe entre ses membres, qui sont les vrais facteurs d’engagement et de rétention de vos collaborateurs. Selon Marcus Buckingham et Ashley Goodall,  les organisations accordent trop d’importance à soigner leur « ramage » culturel au détriment de leurs équipes, qu’elles négligent, alors que tout s’y joue. Pour y remédier, multipliez la fréquence de vos interactions avec vos collaborateurs et surtout, restez orienté « terrain ». Dans un monde en constant changement, les plans top-down et les objectifs trimestriels / annuels, dans lesquels les organisations investissent des millions, deviennent aussitôt obsolètes : ils gênent leurs collaborateurs dans leurs actions plus qu’ils ne les motivent. Établir des quotas de vente dégrade la performance des meilleurs commerciaux (qui relâchent leurs efforts une fois leurs objectifs atteints), stresse inutilement les moins bons et peut pousser les plus insécurisés à la faute éthique pour faire du chiffre à tout prix. Il est plus efficace, pour engager durablement ses collaborateurs, de les informer en temps réel des évolutions du marché, de leur communiquer une vision claire et concrète des priorités de l’entreprise… puis de leur faire confiance pour en tirer concrètement parti en fonction de la situation réelle qu’ils ont à gérer.

Mythe #2 : le carcan du formatage des compétences

[1]Selon « The ADPRI’s Global Study of Engagement », une étude réalisée par l’ADP Research Institue en juillet 2018, sur 19 346 salariés dans19 pays.

Extrait de Business Digest N°298, juillet-août 2019

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