1. Prévoir l’imprévisible… sans s’y noyer 

L’incertitude ne serait qu’un défi mathématique à résoudre. Depuis Blaise Pascal et sa fameuse « espérance de gain », les partisans de la décision rationnelle cherchent à dompter l’imprévisibilité grâce aux probabilités. Même si nous ne pouvons pas tout prévoir, notre cerveau étant incapable de traiter toute l’information disponible (Herbert Simon, père du concept de rationalité limitée), nous pouvons au moins tenter d’estimer les risques et prendre des décisions en connaissance de cause. La bonne boussole ? Choisir l’option dont le coût d’erreur est supportable, multiplier les portes réversibles plutôt que les paris à sens unique.

Angle mort : les modèles aident—jusqu’au jour où ils brisent. L’histoire regorge d’exemples où les meilleures analyses probabilistes ont volé en éclats face à l’imprévisible. En 2008, les modèles financiers affirmaient que la crise des subprimes était « quasi impossible » … 

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• Faites de la volatilité et de l’incertitude vos meilleures amies. Voilà qui est plutôt contre-intuitif pour des cultures d’entreprises qui préfèrent la stabilité et la prévisibilité. Or la stabilité du chiffre d’affaires est précisément un facteur prédictif de dépôt de bilan à venir…
• Ne cherchez pas à éviter les erreurs à tout prix. À l’instar des mutations dans l’évolution qui permettent aux espèces d’avoir un patrimoine génétique suffisamment varié, elles sont garantes de votre capacité à vous adapter et à faire face à des imprévus.
• Acceptez, voire allez chercher, une dose raisonnable de stress. Elle provoque un effet de compensation qui vous sera bénéfique.

Souvent provocateur, Nassim Taleb recommande de sortir de l’obsession de l’optimisation. Selon lui, un système optimisé est fragile. À l’inverse, les organisations qui savent tirer parti du chaos prospèrent.

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• Traitez-vous de la même façon tous vos collaborateurs ?
• Avez-vous des stéréotypes envers certaines catégories de personnes ?
• Votre cercle de collègues, amis et relations est-il composé de vos clones ?
• Comment voyez-vous les personnes au parcours différent du vôtre ?
• Est-ce que vous essayez de vous mettre à la place des autres ?

Puis sortez de l’introspection et allez interroger des pairs différents de vous :

• Comment vous perçoivent-ils ?
• Vous est-il arrivé de les heurter ?

Si votre interlocuteur mentionne un biais chez vous ou une micro-agression, au lieu d’adopter une posture défensive ou de justification, voyez-y plutôt une intention positive et cherchez à en tirer un apprentissage. Aussi inconfortable soit-il, cet exercice est utile si vous prenez soin de vraiment écouter et de creuser pour repérer d’éventuels autres incidents.
Repérer ses propres biais puis s’en libérer nécessite un véritable travail sur soi, mais cela vous permettra d’améliorer considérablement votre style de management.

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• Sachez renoncer à l’efficience et préférez prendre les chemins de traverse pour réintroduire l’intuition et le jugement humains.
• Tâtonnez, errez, trompez-vous. Vous en tirerez probablement des découvertes ou, a minima, des enseignements inattendus.
• Maintenez une certaine dose de friction : vous êtes plus rapide et plus lisible lorsque vous prenez des notes sur un ordinateur, mais écrire au stylo vous aide à digérer et à ancrer les informations.
• Conservez des redondances, elles apportent plus de sécurité à vos processus.

Vous gagnerez parfois à vous éloigner, en apparence, de votre objectif pour mieux l’atteindre.

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• Le biais de modèle mental : votre cerveau a besoin de se raccrocher à quelque chose de connu pour comprendre une situation nouvelle. En Europe, la Covid-19 a d’abord été perçue comme une grippe et a entraîné une réaction modérée. En Asie, le parallèle avec le SRAS a incité au contraire à prendre très vite des mesures drastiques. 
• Le biais d’endogroupe et d’exogroupe : il consiste à penser que nous sommes différents des autres. Lorsque la situation se dégradait en Italie, chacun était persuadé que cela ne pouvait se produire dans notre pays, car nous sommes bien différents des Italiens… 
• Le biais de surestimation de risques faibles : il est à l’œuvre dans votre peur des accidents d’avion, qui est statistiquement irrationnelle. En voulant éviter ce biais, les spécialistes des biais eux-mêmes se sont trompés et ont d’abord craint une surestimation d’un danger peu probable !  

Vous le voyez, il est difficile d’échapper aux biais même s’ils semblent évidents a posteriori. 

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Comment se prémunir d’une telle variabilité ?  

• Assurez-vous que le processus de décision commence par un temps de réflexion individuel avant une confrontation des différents avis. Incluez autant de personnes que possible dans le processus et soyez vigilant au biais d’autorité qui incite à aller dans le sens du dirigeant. 
• Repérez et sollicitez les personnes qui ont développé une bonne qualité de jugement, car c’est une vraie compétence. Ces personnes sont plus précises et moins sujettes aux biais. 
• Outillez-vous de grilles d’évaluation comparatives : Camille est douée en négociation, l’est-elle plus ou moins que Laurent ? 

Enfin, aidez-vous de l’Intelligence Artificielle : les algorithmes ont le mérite d’être constants ! 

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