D’après

Surviving Climate Anxiety, de Thomas Doherty (Little, Brown Spark, 2025).

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D’après

Surviving Climate Anxiety, de Thomas Doherty (Little, Brown Spark, 2025).

1 – Instituer une hygiène de l’attention à l’échelle de l’équipe

Vos équipes n’ont pas un problème de motivation, elles ont un problème de saturation. Tout le monde est informé, souvent trop, rarement de façon utile. Première décision stratégique : considérer l’attention comme un actif rare à protéger, au même titre que le capital ou les données.

• Créez des « fenêtres d’actualité » : un moment précis (par semaine ou par jour) où l’on se met à jour sur les informations climatiques vraiment importantes, puis où l’on referme le flux.
• Posez des lignes rouges anti-doomscrolling : pas de défilement compulsif de fils anxiogènes pendant les plages de production, ni en réunion.
• Ouvrez chaque réunion sensible par 60 secondes de recentrage : respiration, rappel de l’objectif, clarification de ce qui sera décidé et de ce qui ne le sera pas.

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Surviving Climate Anxiety, de Thomas Doherty (Little, Brown Spark, 2025).

L’angoisse climatique n’est plus une anomalie : c’est le climat émotionnel de fond dans lequel vivent vos équipes. Votre enjeu n’est pas de la nier ni de la dramatiser, mais d’en faire une ressource de lucidité et de responsabilité. L’approche présentée ici part du corps et du système nerveux, puis remonte vers les émotions, l’identité, les relations et les choix stratégiques. Elle montre comment calmer l’alarme sans baisser le niveau d’exigence, et comment décider dans la durée sans épuiser les personnes. La vraie question n’est plus « faut-il engager la transition ? », mais « comment l’ancrer dans nos pratiques quotidiennes ». Les sept pistes d’action qui suivent fournissent des propositions pour y parvenir.

1. Désamorcer l’alarme, relancer la décision   

L’anxiété climatique est normale, et même utile : elle signale un danger réel. Mais le piège, c’est l’emballement : ruminations, culpabilité, procrastination. Vous tournez en rond, vous reportez, vous vous crispez.  La seule façon de vous sortir de cette impasse avec votre équipe consiste à reconnaître le champ des émotions généré par cette angoisse climatique, lui donner une place, puis rouvrir le champ des options :

• Valider l’émotion qui traverse l’équipe.
• Élever le sujet au rang de discussion légitime, cadrée.
• Créer des chemins d’action concrets, compatibles avec les moyens du moment.

Ce mouvement transforme l’alerte brute en puissance d’agir. Ce cadrage relance la créativité et redonne prise. Pour un collectif, cela signifie ouvrir des espaces de parole courts, et réguliers, expliciter le mandat donné aux équipes et accepter qu’on avance par tatonnements, sans promesse de solution totale.

Mais attention : désamorcer l’alarme n’est pas nier le danger. C’est créer les conditions où l’attention se stabilise et où la décision redevient possible, séance après séance.

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1. Les « quotas d’intensité », c’est l’idée d’arrêter de faire comme si tout le monde pouvait encaisser un volume illimité de situations difficiles, et de gérer l’intensité comme une ressource rare, au même titre que le temps ou le budget. ︎

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D’après The Infinite Game de Simon Sinek (Portfolio Penguin, 2019).  

Mobilisez autour d’une cause juste  

Dans un jeu fini le but est limité : gagner pour gagner. Dans un jeu infini, le but est de jouer pour porter une « cause juste », une grande ambition partagée qui se traduise par un gain collectif, de long terme, pour tous les joueurs. C’est : 

Une cause « POUR » (et non pas « CONTRE »). Si vous mobilisez facilement vos équipes contre un rival, il est plus pérenne – mais plus ardu – de vous focaliser sur une mission engageante à long terme.  

Une cause inclusive, ouverte aux différentes parties prenantes qui souhaitent la rejoindre pour y contribuer.  

Une cause durable, définie de manière suffisamment universelle et pérenne pour traverser les changements technologiques et culturels, sans être frappée d’obsolescence. L’industrie musicale aurait dû faire du « partage musical » sa cause juste au lieu de se focaliser sur « vendre des disques » ! 

Une cause idéaliste : inatteignable mais motivante. 

Selon Sinek, chaque entreprise se doit d’avoir comme gardien de la cause, un CEO qui soit un super CVO (Chief Vision Officer), et non un super DAF ou DG opérationnel. Mike Duke, CEO de Walmart entre 2009 et 2013, a joué une partie finie en se concentrant sur la valeur créée pour les actionnaires. Les cours de l’entreprise sont partis en flèche… avant de chuter ! Doug McMillon, son remplaçant, a recentré sa vision sur les clients : Walmart se porte bien mieux sous sa houlette. 

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L’article Ces réflexes quotidiens qui stimulent l’efficacité est apparu en premier sur Business-Digest.

Avec un peu de recul, voici 5 pratiques qui facilitent le travail avec vos collaborateurs à distance : 

• Cherchez à favoriser les conversations informelles, par exemple en interagissant sur le Réseau Social d’Entreprise ou en partageant votre calendrier pour faciliter la prise de rendez-vous, comme s’il suffisait de passer la tête par la porte du bureau ! 
• Faites confiance ! Contrairement aux appréhensions des managers, ¾ des collaborateurs sont aussi productifs, voire plus, en télétravail qu’en présentiel. 
• Continuez de les former : vous ne voulez pas voir vos collaborateurs stagner alors qu’ils ont besoin de maîtriser de nouvelles compétences. 
• Soyez vigilant à leur moral et demandez-leur régulièrement comment vous pouvez les aider. 
• Testez en équipe des technologies qui peuvent vous aider à automatiser des tâches ou à faciliter le travail collaboratif. Transformez le passage obligé par les technologies en une opportunité. 

Ces actions vous aideront à déployer petit à petit une saine culture de collaboration à distance. 

L’article « Ma porte est toujours ouverte » est apparu en premier sur Business-Digest.

Pour en savoir plus :  «  How to Deal with Constantly Feeling Overwhelmed” (Harvard Business Review, octobre 2019) 

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Il est vecteur de sens

L’homme ne peut exister sans donner du sens à l’environnement dans lequel il doit survivre et se développer. C’est un besoin primaire qui devient difficile à satisfaire dans des entreprises soumises à un chaos qui repousse sans cesse les frontières du possible en bouleversant les croyances les plus enracinées. Un leader utile est capable d’amener ses équipes à donner un sens au chaos pour donner, par rebond, du sens à leur travail. C’est là le premier pilier du leadership éclairé.  

• Inspiration : Jostein Solheim (Unilever) 

Aujourd’hui le concept de raison d’être est très en vogue et la grande majorité des entreprises s’en saisissent, avec plus ou moins de bonheur. En effet, si la définition d’une raison d’être peut être un exercice stratégique hautement fédérateur et porteur de sens, s’il est bien mené, il n’est pas sans écueil. Il sera vain s’il se résume à un coup de com’ sans suite, s’il est dicté par les dirigeants ou si, à l’inverse, ces derniers s’en absolvent. Pour éviter ces écueils, la meilleure approche consiste à articuler votre propre raison d’être et la raison d’être collective, dans un esprit d’enrichissement et de prolongement mutuel. C’est ce qu’a fait Jostein Solheim, ex-président de Ben & Jerry’s. Marque résolument engagée pour l’environnement et la justice sociale depuis sa création en 1978, Ben & Jerry’s appartient au groupe Unilever depuis 2000. En 2010, alors que la marque est en perte de vitesse, Unilever place à sa tête Solheim, réputé pour son efficacité à redresser les barres en des temps record. 18 mois plus tard, Ben & Jerry’s a renoué avec la croissance et son nouveau président se voit proposer un pont d’or dans le groupe. Proposition qu’il refuse, arguant qu’entre temps il a pris conscience de l’alignement entre la raison d’être de l’entreprise – « faire les meilleures glaces possibles de la meilleure façon possible » – et la sienne, qui consiste à aider les autres à s’épanouir dans le paradoxe et l’ambiguïté au service ce qui comptent vraiment. Partir à ce moment-là, ç’aurait été trahir et son entreprise et sa mission en tant qu’individu. Pendant sa présidence, Ben & Jerry’s a renforcé l’ensemble de ses engagements, désormais incarnés par des collaborateurs convaincus de participer à un projet utile (et profitable aussi).  

• Impact #1 : des ambitions plus durables et un engagement retrouvé 

Les entreprises pilotées par des leaders éclairés portent généralement plus haut leurs ambitions. Elles sont souvent plus ancrées sur des problèmes concrets, en lien avec l’ensemble de leurs externalités positives et négatives. Un leader éclairé est aussi éclairant : en contribuant à la construction d’une « raison d’être » partagée, il permet à ses équipes de donner du sens à leur mission quotidienne. À condition que son attitude et ses pratiques de leadership fassent écho à cette aspiration. Et donner du sens, c’est permettre à chacun de trouver sa place dans l’organisation, de contribuer à un projet qui dépasse sa personne et aussi de progresser sur son chemin de vie. Il y a donc adéquation entre identification à l’organisation, développement professionnel et développement personnel. C’est là l’un des tous premiers leviers de l’engagement qui fait tant défaut aux organisations actuelles. Selon Nick Craig, donner du sens à son travail fait grimper de 93 % l’engagement par rapport à ceux qui ne trouvent pas un sens spécifique à leur activité professionnelle. 

Il est empathique et inclusif

Comme la raison d’être, l’empathie est aussi très à la mode. Souvent assimilée à la bienveillance, qui est une valeur morale, l’empathie couvre un champ bien plus complexe. C’est à la fois un phénomène physique – tu ris, je ris, tu pleures, je pleure – et un phénomène psychique qui nous permet de nous mettre à la place d’un autre pour percevoir ce qu’il ressent. L’être empathique a la capacité de prendre soin des autres, tout en disposant d’un outil puissant de développement de ses propres capacités cognitives. Que pourrait-on souhaiter de mieux en matière de leadership ? 

• L’inspiration : Satya Nadella (Microsoft)

Extrait de Business Digest N°301, Novembre 2019

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Guillaume Leroy est président de Sanofi France depuis 2017. Il a rejoint Sanofi Pasteur dès sa sortie de l’ESCP Europe il y a 26 ans et a occupé depuis diverses fonctions au sein du Groupe, en France et à l’étranger.

 Dans les entreprises, la « gestion » du handicap et plus généralement des vulnérabilités demeure majoritairement lue sous les angles du cadre réglementaire, de l’obligation morale et d’une diversité compassionnelle. La prise en charge y prévaut sur la prise en compte, les manques à palier éclipsent les potentiels à valoriser. Mais ici et là des voix s’élèvent pour proposer un autre regard où les particularités individuelles seraient avant tout perçues comme des richesses, des leviers de leadership et in fine des composantes d’une performance durable. « Ces dernières années au sein de Sanofi, nous avons mis en place de nombreuses initiatives en matière de handicap et de vulnérabilités, résume Guillaume Leroy. Cependant notre réponse à ces questions complexes est surtout organisationnelle. C’est un bon point de départ… Mais je suis persuadé que nous passons à côté de ressources insoupçonnées qui pourraient profiter au leadership et à la performance. »  

Un cas qui n’a rien d’isolé. En effet, dans de très nombreuses organisations les a priori ont la vie dure, comme en témoigne le dernier baromètre Kantar Emploi, handicap et prévention en entreprise mené auprès de 240 dirigeants et DRH. Si les entreprises interrogées identifient de nombreux avantages à mettre en œuvre une politique handicap, les bénéfices s’expriment surtout en termes de solidarité, de fierté des salariés et de réputation. Seul un répondant sur 4 estime que la politique handicap peut avoir un impact positif sur la performance de l’entreprise, tandis que 1 sur 10 n’y voit aucun bénéfice.  

Donner la parole à ceux qui ne sont pas toujours écoutés

Sanofi France a décidé, au printemps dernier, de lancer une grande enquête immersive en donnant la parole à une dizaine de collaborateurs aux profils variés. Certains sont porteurs d’un handicap, visible ou invisible ; d’autres ont traversé une maladie ou un burn out ; d’autres encore sont amenés à manager des personnes en situation de fragilité ; enfin certains ont simplement choisi de contribuer à faire changer les regards et les pratiques.   

Interrogés sur leur perception du regard porté sur le handicap, la maladie ou le burn out, tous partagent un constat identique : celui de la persistance d’un sentiment d’incompréhension. Ils évoquent pour certains le refus de porter leur vulnérabilité comme un « bagage » qui change le regard des autres et freine leur épanouissement professionnel. « Parallèlement, ceux qui les côtoient voient avant tout en eux des sources d’inspiration, incarnant des valeurs de courage, de résilience, d’efficience, d’ouverture ou encore d’innovation, ajoute Guillaume Leroy. À leur contact nous accédons à une nouvelle vision des choses, qui nous enrichit personnellement et qui ne peut qu’être bénéfique à l’entreprise dans son ensemble. Forts de ces constats, nous pensons aujourd’hui nécessaire de rapprocher les réflexions sur les vulnérabilités et sur le leadership pour donner un environnement qui soit bénéfique à la fois aux hommes et aux femmes de Sanofi, à la société dans son ensemble, mais aussi à une entreprise dont la raison d’être est de « donner  toute sa force à la vie. Je souhaite que le fait de travailler avec des personnes en situation de vulnérabilité ne soit pas vécu comme une « perte de chance » pour les équipes ou les managers, mais comme une opportunité d’inspiration, de créativité et de cohésion pour tout le corps social de Sanofi. » 

Un premier « agir ensemble »…

Extrait de Business Digest N°301, Novembre 2019

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L’article Sanofi conjugue leadership et vulnérabilité pour une performance durable est apparu en premier sur Business-Digest.