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Comment jouer un jeu qui ne finit…jamais

Marianne Gerard — Fri, 06 Jan 2023 09:30:00 +0000

Aujourd’hui, quel que soit le marché, le terrain de jeu n’a plus de limites : les nouveaux entrants bousculent les acteurs établis, les positions se retournent en permanence. Or de nombreuses organisations raisonnent encore dans une logique de jeu fini, aux règles fixes et au périmètre figé. Résultat : elles ne tiennent plus la route. Selon une étude de McKinsey de 2018, la durée de vie moyenne d’une firme du S&P 500 était de 90 ans en 1935 contre 14 ans en 2010¹. Et la chute s’accélère ! Vous tenez à inscrire votre entreprise dans la durée ? Préparez-vous à jouer une partie sans fin – et sans crainte : le jeu infini, bien compris, s’avère stimulant et porteur pour tous ses acteurs.

D’après

D’après The Infinite Game de Simon Sinek (Portfolio Penguin, 2019).

Mobilisez autour d’une cause juste

Dans un jeu fini le but est limité : gagner pour gagner. Dans un jeu infini, le but est de jouer pour porter une « cause juste », une grande ambition partagée qui se traduise par un gain collectif, de long terme, pour tous les joueurs. C’est :

Une cause « POUR » (et non pas « CONTRE »). Si vous mobilisez facilement vos équipes contre un rival, il est plus pérenne – mais plus ardu – de vous focaliser sur une mission engageante à long terme.

Une cause inclusive, ouverte aux différentes parties prenantes qui souhaitent la rejoindre pour y contribuer.

Une cause durable, définie de manière suffisamment universelle et pérenne pour traverser les changements technologiques et culturels, sans être frappée d’obsolescence. L’industrie musicale aurait dû faire du « partage musical » sa cause juste au lieu de se focaliser sur « vendre des disques » !

Une cause idéaliste : inatteignable mais motivante.

Selon Sinek, chaque entreprise se doit d’avoir comme gardien de la cause, un CEO qui soit un super CVO (Chief Vision Officer), et non un super DAF ou DG opérationnel. Mike Duke, CEO de Walmart entre 2009 et 2013, a joué une partie finie en se concentrant sur la valeur créée pour les actionnaires. Les cours de l’entreprise sont partis en flèche… avant de chuter ! Doug McMillon, son remplaçant, a recentré sa vision sur les clients : Walmart se porte bien mieux sous sa houlette.

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Etre performant sous pression

Françoise Tollet — Mon, 12 Jul 2021 14:47:00 +0000

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ESG : passer des intentions aux résultats

Florence Meyer — Mon, 22 Feb 2021 09:07:00 +0000

L’analyse de la performance financière de milliers d’entreprises engagées dans l’ESG incite à aller au-delà des attendus règlementaires. Et ce n’est pas l’unique préoccupation du board, mais de tous. Comment faire, en cinq étapes :

Intégrer l’ESG au cœur de la stratégie et non pas seulement dans les opérations pour en faire un avantage compétitif.
Rendre l’ensemble du Conseil d’Administration responsable du suivi de l’ESG.
Aligner la raison d’être de l’entreprise avec l’ESG, l’intégrer dans la culture d’entreprise et la décliner dans les pratiques managériales à tous les niveaux.
Attribuer des objectifs d’ESG à chaque direction.
Communiquer de façon proactive avec ses investisseurs et anticiper une potentielle dégradation des résultats le temps de mener ces changements de fond.

Vous hésitez encore ? Ces entreprises sont plus résilientes en temps de crise : elles ont mieux résisté en mars 2020 lorsque les marchés dévissaient, probablement parce qu’elles s’inscrivent dans une démarche de long terme.

Pour aller plus loin

« Social-Impact Efforts That Create Real Value »

de George Serafeim (Harvard Business Review, septembre-octobre 2020).

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Le prix de l’éthique

Emmanuelle Meylan — Sun, 15 Dec 2019 23:00:00 +0000

Malgré des discours marketing, politiques ou stratégiques sur leur comportement éthique, nombre d’entreprises sont régulièrement épinglées pour des « affaires » ou comportements discutables, tels le « dieselgate » de Volkswagen ou plus récemment l’affaire Salazar chez Nike.

Or selon Bailey et Shantz, le ton éthique d’une entreprise dépend de la façon dont les dilemmes sont traités au quotidien et à tous les niveaux. Des petits comportements épars, dus à l’urgence et à la nécessité de prendre des décisions très rapides, peuvent mener à des scandales généralisés. Or selon les auteures, le management est la première ligne pour infuser l’éthique à tous les niveaux de l’organisation – et gagner en performance. Instaurer une vraie culture éthique demande au management de connaître et de savoir appréhender les ambiguïtés des situations, de clarifier les compromis qui doivent être faits avant de prendre une décision, mais surtout de montrer l’exemple et d’adopter des objectifs plus larges que le simple intérêt personnel.

Cette recherche pose un cadre théorique clair au rôle du management dans la diffusion de comportements responsables et la mise au ban de phénomènes de « washing » : car s’assurer que vos équipes comprennent les bonnes façons de répondre à des problématiques éthiques au quotidien est le meilleur moyen de prévenir déroutes et scandales.

Pour en savoir plus : “Building an ethically strong organization” de Catherine Bailey et Amanda Shantz (MIT Sloan Management review, juillet 2018)

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Vitalité, encore un nouveau KPI  ?

Françoise Tollet — Thu, 05 Dec 2019 23:00:00 +0000

Ça vaut le coup de regarder cet indice de près : la vitalité des entreprises leur permettrait de se réinventer pour l’avenir tout en garantissant de solides performances dans le présent. Or la création de valeur repose, entre autres, sur des perspectives de croissance durable. Perspectives qui s’amoindrissent compte tenu, d’une part, du déclin de la croissance économique à long terme et d’autre part de l’épuisement de plus en plus rapide des nouveaux modèles économiques. Pire encore, les mesures les plus couramment utilisées de création de valeur (croissance, part de marché et rentabilité) ne mesurent que ce qui s’est passé – or les performances passées sont de moins en moins un prédicteur du succès futur. Donc ce nouvel indice, la vitalité, se concentre sur le long terme en facilitant même pour les Léviathans la capacité à se réinventer. « L’indice intègre des facteurs permettant de prédire le succès à long terme, organisés en cinq piliers : le potentiel du marché ; stratégie, technologie et investissement ; personnes ; et la structure ».

Certes les entreprises à l’indice le plus élevé sont plutôt dans la techno ; à 25 % dirigées par des femmes (vs 17 % pour les autres) ; et ne sont pas nécessairement celles qui affichent les performances les plus élevées. En revanche, elles ont manifestement développé une véritable « ambidexitré », cette capacité à gérer et réinventer l’entreprise en même temps. Franchement allez plus loin et lisez l’article !

Pour en savoir plus : Achieving Vitality in Turbulent Times, (BCG Henderson Institute Octobre 2019)

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Voir loin, repousser ses horizons

Françoise Tollet — Tue, 26 Nov 2019 23:00:00 +0000

Dans un environnement sous haute pression, la capacité à obtenir rapidement des résultats flatteurs est particulièrement récompensée ; au contraire, donner du temps au temps est considéré comme un manque de réactivité à pénaliser. Mais retenons l’histoire de Ravenel Curry, créateur du fonds Eagle Capital Management, qui ne trouvait plus aucun client en 1998, à l’apogée de la bulle Internet. Fidèle à sa stratégie d’investissement à long terme, il était l’un des rares à refuser de miser sur des sociétés de nouvelles technologies à la croissance rapide, théorique et douteuse, procurant des résultats immédiats aux actionnaires. Il préférait investir dans des entreprises au cycle de développement long, dont la vision s’inscrivait dans la durée (et non sur un coup), et sous évaluées par le marché. Un pari gagnant. En 2000, deux ans après l’éclatement de la bulle Internet, les performances d’Eagle Capital Management ont très largement dépassé celles du marché et les pertes des cinq années précédentes ont été largement compensées. Entre 1998 et 2018, le fonds a enregistré un retour sur investissement de 13 %, soit plus du double de l’indice boursier S&P 500. Il gère aujourd’hui plus de $25mds d’actifs.

Malgré tout, Bina Venkataraman pointe la difficulté pour les entreprises d’élaborer une vision à long terme. Alors que c’est une absolue nécessité : la prise de recul est la seule véritable boussole pour prendre des décisions raisonnées et durables, aux conséquences mûrement pesées. Alors comment passer d’une culture de l’urgence à une culture de la prévoyance afin d’assurer votre performance à long terme ?

Mesurez les effets pervers du court-termisme

Selon une étude du National Bureau of Economic Research réalisée entre 2003 et 2005 auprès de 423 directeurs financiers d’entreprises américaines, l’accumulation de décisions visant à booster les profits à court terme mais préjudiciables à long terme coûte plus cher aux actionnaires que la fraude. Selon l’auteure, la myopie consistant à se focaliser sur les résultats immédiats mène à l’impasse. De trop nombreux décideurs sacrifient des investissements nécessaires pour la survie de leur organisation (innovation, RH etc.) sur l’autel des résultats trimestriels. Une étude du McKinsey Global Institute de février 2017, portant sur l’activité de 615 entreprises américaines cotées, montre que celles qui ont dépassé cette obsession des résultats trimestriels génèrent un chiffre d’affaires 47 % plus élevé que leurs rivales du même secteur, de taille comparable. La myopie de la mesure à court terme se manifeste aussi chez les jeunes pousses de la Silicon Valley, qui se focalisent sur leur nombre de pages vues et leurs téléchargements mensuels, oubliant les indicateurs de fidélisation à long terme, essentiels pour leur pérennité. Facebook, au contraire, les a pris en compte dès sa création, d’où son succès. Le secteur du micro–crédit s’est écroulé en Inde en 2010 après une croissance de 107 % sur les cinq années précédentes. Les données chiffrées immédiates, qui faisaient état d’un excellent taux de remboursement, étaient l’arbre qui cache la forêt de dettes non remboursables, les bénéficiaires réempruntant non pour dynamiser le tissu économique local mais pour couvrir leurs premiers emprunts, utilisés pour des achats de nécessité. Une spirale fatale, masquée par des mesures à courte vue.

Démontez les ressorts de la myopie généralisée

Paradoxe. Alors que les outils prédictifs sont toujours plus nombreux et affutés, grâce au Big Data et à l’Intelligence Artificielle,et que la prise de conscience des ravages du court-termisme se fait plus aigüe, pour autant, individus et organisations ne semblent pas agir de manière plus éclairée et prévoyante. En effet, le refus de prendre en compte les conséquences à long terme d’une décision n’est ni un problème d’intelligence, ni un manque d’information.

Extrait de Business Digest N°301, Novembre 2019

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