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L’article Guide Pratique du désaccord constructif est apparu en premier sur Business-Digest.

D’après

Conflicted, How Productive Disagreements Lead to Better Outcomes, de Ian Leslie, (HarperCollins, 2021).

1. Préparez-vous mentalement

Lâchez prise : non, vous n’êtes pas en mesure de contrôler ce que votre interlocuteur pense ou ressent. Vous débarrasser de cet espoir vain vous soulagera d’une pression inutile. 

Oubliez les enjeux de statut : ils rendent les désaccords toxiques. Ayez de la considération pour votre interlocuteur, son rôle, sa fonction, quelle que soit sa place dans la hiérarchie. 

Ne considérez pas que vous êtes « normal » et votre interlocuteur « déviant ». Il pense sans doute la même chose ! Relativisez : tout est question de perception, voire, le cas échéant, de différences culturelles. 

Soyez curieux, tenez-vous prêt à vous intéresser à ce que vous dit l’autre, même si vous ne le comprenez pas et n’acquiescez-en rien à ses vues. 

Cherchez toujours la part de vérité et de sincérité dans un discours qui vous semble erroné, ne serait-ce que pour rester connecté à votre interlocuteur en tant qu’être humain – qui a ses raisons personnelles de croire en ce qu’il croit. 

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• Vous avez un téléphone ? Utilisez-le pour appeler et désamorcer des tensions, partager une idée ou joindre un cadre dirigeant. Un rapide appel est plus productif qu’un message noyé dans une boîte mail. 
• Forcez le trait ! Vous peinez à obtenir des feedbacks sur vos idées, personne ne réagit ? Exagérez votre idée, rendez-la clivante. Vous provoquerez ainsi le débat. Il sera productif si vous confrontez votre idée à d’autres idées fortes et que vous utilisez des métaphores. 
• Pointez les différences. Vous ne cherchez pas à aboutir à un consensus mais à un débat d’idées. Faites ressortir les écarts de vue plutôt que les points communs. 
• Allez chercher les experts. Les outils de connexion à distance aident à organiser un échange avec tel expert hors de votre organisation ou tel collègue d’un site éloigné. Incluez-les dans vos réflexions. 

Gardez cette habitude de frotter votre cervelle à celle d’autrui ! 

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D’après

High Conflict 
d’Amanda Ripley, (Simon & Schuster, 2021). 

Préférez le bon au mauvais conflit 

Un monde sans conflit est illusoire et serait même dangereux. Le « bon » conflit est vital : il transcende les désaccords pour parvenir à une solution commune. Le « mauvais » conflit, en revanche, est une spirale négative qui nourrit tensions et antagonismes. Pris dans un mauvais conflit, votre comportement déraille : votre cerveau réagit différemment et émet un pic de cortisol, l’hormone du stress. De plus en plus sûr de détenir « la » vérité, émotionnellement perturbé, vous vous mettez en colère contre vos opposants et devenez intolérant à la différence. Votre biais de confirmation s’enflamme : toute nouvelle information corrobore vos croyances ; vous ne prêtez que des intentions égoïstes aux autres, sans chercher à comprendre leurs points de vue. En réaction, vos interlocuteurs se mettent sur la défensive, parlent moins et simplifient leur pensée, accentuant les incompréhensions. Le mauvais conflit est magnétique : il attire et fait stagner, pollue peu à peu tout votre espace mental, définit votre existence et devient une fin en soi.  

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L’article Coopérer malgré les (ou grâce aux) conflits est apparu en premier sur Business-Digest.

• Vous avez moins de contacts directs et donc moins d’occasions d’échanges et de feedback informels : vos collaborateurs auront tendance à surinterpréter le moindre mot, à analyser votre ton, à chercher parfois un sens caché pour répondre à cette question cruciale « Que pense réellement mon n+1 de moi ? ». Ce que vous pensiez être un simple « Ok » de validation est interprété par votre collaborateur comme « ça n’est pas à la hauteur, c’est à peine Ok ».   
• Vos collaborateurs, comme vous, traversent une période d’incertitude : chaque événement même anodin vient alimenter un climat déjà anxiogène et est plus perçu comme prémonitoire d’une catastrophe à venir que comme un fait.  

Plus que jamais, vos collaborateurs vous scrutent et cherchent à décrypter votre comportement, vos messages ou vos absences de messages. Limitez ces surinterprétations en communiquant de façon aussi claire que possible. Vos collaborateurs se concentreront davantage sur leurs missions ! 

Pour aller plus loin : « Ambiguous times are no time for ambiguous leadership » d’Adam Bryant, (Strategy+Business, août 2020).  

L’article Limitez les ambiguïtés est apparu en premier sur Business-Digest.

 Efforcez-vous donc de : 

• Rendre visible l’impact global des actions du collaborateur pour l’aider à trouver plus de sens à son travail  ; 
• Faire de l’environnement de travail un lieu où l’échec est admis  ; 
• Limiter les sources d’interruptions et favoriser des périodes de travail de fond. Posez-vous cette question : « ce mail / message va-t-il aider mon collaborateur à faire son travail ? » et agissez en conséquence  ! 
• Développer une culture de soutien entre pairs  : le coin cuisine constitue un excellent espace de décompression avec ses collègues  ; 
• Rendre visibles les progrès de façon quotidienne, aussi modestes soient-ils. 

Vous avez une part de responsabilité dans le burn–out de vos collaborateurs, à vous d’agir sur l’organisation et l’environnement de travail. 

Pour aller plus loin : Podcast Worklife with Adam Grant, épisode « Burnout is everyone’s problem », (mars 2020). 

L’article Comment éviter le burn-out de vos co-équipiers  ? est apparu en premier sur Business-Digest.

D’après

une interview de Ginka Toegel et Jean-Louis Barsoux (IMD Lausanne), auteurs de « It’s Time to Tackle your Team’s Indiscussables », (MITSloan Management Review, 2019)

La peur, l’hypocrisie, les conflits, l’inconscience : quel est votre indiscutable ??  

Mais concrètement à quoi ressemblent-ils ces indiscutables ? Quatre grandes familles se distinguent. Tout d’abord, les « choses que vous pensez mais que nous n’osez pas dire », dont les principaux leviers sont la peur et le manque de confiance. Puis « les choses que vous affirmez alors que vous faites autre chose » qui sont essentiellement motivées par le besoin de protéger le groupe ou le désir de se conformer au moins en façade à nos engagements, comme lorsqu’on parle de « réinventer l’entreprise » alors que les actions engagées visent essentiellement à optimiser la productivité ou à réduire les dépenses. « Les choses que vous ressentez mais que vous ne pouvez pas nommer », comme les tensions, les ressentiments, les frustrations. La dernière catégorie regroupe les « choses que vous faites sans le savoir », qui sont en général des comportements collectifs acquis sur la durée (l’incapacité à s’écouter en réunion, par exemple). « Ces différentes pathologies ne sont pas exclusives les unes des autres : une équipe peut présenter les quatre types de troubles simultanément. Tous ont des pouvoirs de nuisance comparable mais je dirais que la dernière famille est sans doute la plus difficile à gérer puisque, par définition, personne dans l’équipe n’en a conscience. Bien souvent un « révélateur extérieur est nécessaire pour que les membres du groupe commencent à réaliser ce qu’ils font » indique Jean-Louis Barsoux.

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L’article Et si vous discutiez l’indiscutable ? est apparu en premier sur Business-Digest.